|
167 Однако, ввиду отсутствия методического, технического обеспечения и специалистов в области маркетинга, оценки уровня конкурентоспособности предприятия и продукции нс рассчитываются. По этим же причинам не ведутся работы по прогнозированию уровней конкурентоспособности и разработке их стратегических нормативов. В данной ситуации в качестве первоочередных мероприятий повышения конкурентоспособности ОАО «Промприбор» в 2010 г. рекомендуются следующие мероприятия: широкое внедрение маркетинговой концепции в управлении предприятием; выделение отделу маркетинга стратегически важных функций управления; комплектование маркетинговой службы специалистами в области маркетинга; обеспечение маркетинговой службы необходимым техническим и методическим обеспечением. Сравнительный анализ таблицы 3.3, содержащей данные для оценки конкурентоспособности одного из изделий, говорит о низком полезном эффекте этого изделия производимого ОАО «Промприбор» по сравнению с изделием конкурента. В данном случае продукция уступает по показателю полезного эффекта за нормативный срок службы. Это вызвано низкой паспортной производительностью, а также низкими коэффициентами безотказности, ремонтопригодности, экологичности, эргономичности, эстетичности, технологичности изделия. Анализ этой же таблицы говорит также о том, что совокупные зазраты за жизненный цикл единицы продукции выпускаемой ОАО «Промприбор» на 7% выше нежели у конкурента. В конечном итоге, эффективность образца изделия конкурента оказалась выше. В данной ситуации завод должен подготовить программу диверсификации производства и в ее рамках разработать новью изделия с более высокими паспортными производительностями, показателями надежности и с более низкими совокупными затратами за весь жизненный цикл товара. Кроме этого, предприятие должно: создать единую интегрированную систему планирования, нормирования и учета затрат; автоматизировать систему управления затратами и разработать комплекс мер, направленных на их минимизацию по всему технологическому циклу изготов |
зультатов деятельности «ОАО НМЗ» на 2004 г. оказались равными 12,08 и 0,63. соответственно. Весовые коэффициенты каждого фактора приняты на уровне 2003 г. Интегрированный показатель рассчитывается также по формуле (5). Таблица 16 Прогнозные уровни конкурентоспособности и се факторов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2004 г. Факторы конкурентоспособности предприятия ОАО «ЗМЗ» ОАО «НМЗ» 1. Потенциальные возможности предприятия 0,40 0,37 2. Степень удовлетворения требований рынка 9,37 12,08 3. Результаты хозяйственной деятельности 0,57 0,63 Интегральные показатели конкурентоспособности 4,44 5,85 В соответствии с предложенной в работе экспертной схемой прогнозирования потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» выполнено следующее: определены структура и основные элементы стратегического потенциала и конкурентных преимуществ предприятия; сформирована совокупность факторов внешней среды, непосредственным образом влияющих на потенциальные возможности предприятия; проведена экспертная оценка силы действия внешних факторов; осуществлено прогнозирование показателей конкурентных преимуществ предприятия и адаптивности его стратегического потенциала, которые формируются под влиянием внешних факторов; выполнено прогнозирование потенциальных возможностей предприятия. Прогнозные значения потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2003 г. оказались равными 0,40 и 0,37, соответственно. Результаты расчетов фактических и прогнозных величин одиночных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности предприятий позволяют сделать вывод о недостаточности достигнутого уровня конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» для завоевания лидирующих рыночных позиций как ведущего производителя горного оборудования и необходимости проведения организационноэкономических мероприятий, направленных на ее повышение. Как было отмечено, в функциональной структуре ОАО «ЗМЗ» существует отдел маркетинга, однако основные направления его деятельности сосредоточены на сбытовой политике. Согласно положению об отделе основные задачи этой службы состоят в оценке, анализе и прогнозировании конкурентоспособности, а также в разработке ее нормативов на основе исследования стратегических потребностей, товаров, конкурентов и рынков. Однако, ввиду отсутствия методического, технического обеспечения и специалистов в области маркетинга, оценки уровня конкурентоспособности предприятия и продукции не рассчитываются. По этим же причинам не ведутся работы по прогнозированию уровней конкурентоспособноеги и разработке их стратегических нормативов. стратегически важными функциями управления; комплектование квалифицированными специалистами в области маркетинга; необходимое техническое и методическое обеспечение. Сравнительный анализ табл. 10, содержащей данные для оценки конкурентоспособности одного из изделий, говорит о низком полезном эффекте этого изделия, производимого ОАО «ЗМЗ», по сравнению с изделием конкурента. В данном случае продукция уступает по показателю полезного эффекта за нормативный срок службы. Это вызвано низкой паспортной производительностью, а также низкими коэффициентами безотказности, ремонтопригодности, экологичности, эргономичности, эстетичности, технологичности изделия. Анализ этой же таблицы говорит также о том, что совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, выпускаемой ОАО «ЗМЗ», на 7% выше, нежели у конкурента. В конечном итоге, эффективность образца изделия конкурента оказалась выше. В данной ситуации завод должен подготовить программу диверсификации производства и в ее рамках разработать новые изделия с более высокими паспортными производительностями, показателями надежности и с более низкими совокупными затратами за весь жизненный цикл товара. Кроме этого, предприятие должно: создать единую интегрированную систему планирования, нормирования и учета затрат; автоматизировать систему управления затратами и разработать комплекс мер, направленных на их минимизацию по всему технологическому циклу изготовления единицы продукции. Однако эти задачи могут быть эффективно решены при условии проведения в ОАО «ЗМЗ» следующих первоочередных мероприятий: осуществление технического и технологического перевооружения производства, разработка комплекса мер, направленных на привлечение внешнего инвестирования в развитие производства; разработка и внедрение высокоэффективной системы управления качеством продукции, а также проведение ее сертификации на соответствие европейским и международным стандартам ISO-9001 и EN-29001; формирование мотивационного механизма стимулирования работников предприятия за разработку и реализацию творческих идей, а также введение в действие комплекса стимулирующих положений, усиливающих заинтересованность рабочих в повышении качества труда; внедрение на предприятии «Талона качества», предусматривающего оценку труда рабочих по двум показателям сдача продукции с первого предъявления и |