|
1 7 0 ных выставках и ярмарках, активное участие в международных тендерах, Организация сети представительств в'регионах. Эти усилия следует дополнить эффективными мерами по созданию гибкой и мобильной системы взаимодействия подразделений завода с потребителями. Для этого необходимо провести большую работу по расширению маркетинговых исследований по регионапьно-продуктовому принципу с целью формирования программ профессиональных действий в стратегических зонах хозяйствования, в каждом сегменте рынка, с каждым заказчиком с учетом интересов ОАО «Промприбор». Дополнительный анализ показателей эффективности производства приведенный в таблице 3.11 и проведенный на основе подхода отраженного формулой (3.19.) в которой коэффициенты kj весовые коэффициенты показателей эффективности производства, a Xj значения этих показателей выявил отставание ОАО «Промприбор»от конкурента по следующим показателям: затраты на единицу продукции; рентабельность продукции; коэффициент продолжительности производственного цикла; коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества; коэффициент использования передовых форм организации производства. Интегральные показатели эффективности производства ОАО «Промприбор» и ОАО «ГМС Насосы» составили О1,688 и 0,76 соответственно. Таблица 3.11. Показатели эффективности производства ОАО «Промприбор» и ОАО «ГМС Насосы» Показатели эффективности производства j=l,2,...,7 Вес показателя, Ц Абсолютные значения показателей Огноситеяьное значение показател е Взвешенный показатель, ь<л, ОАО «ГМС Насосы», XfiJ ОАО «Промприбор», Эталон, х°ч 1 2 3 4 5 6 7 1.Затраты’наединицупродующи 0,15 6150 6100 6015 0,97 0,147 2. Рентабельность продукции 0,15 0,35 0,3 0,4 0,87 0,131 3. Коэффициент продолясительности производственного цикла продукции 0,2 1,05 1,1 1 0,95 0,190 |
Для устранения недостатков в сбыте и продвижении товара ОАО «ЗМЗ» необходимо развивать такие направления маркетинговой деятельности, как широкая реклама, представление продукции завода на различных выставках и ярмарках, активное участие в международных тендерах, организация сети представительств в регионах. Эти усилия следует дополнить эффективными мерами по созданию гибкой и мобильной системы взаимодействия подразделений завода с потребителями. Для этого необходимо провести большую работу по расширению маркетинговых исследований по регионально-продуктовому принципу с целью формирования программ профессиональных действий в стратегических зонах хозяйствования, в каждом сегменте рынка, с каждым заказчиком с учетом интересов ОАО. Дополнительный анализ показателей эффективности производства, на основе к подхода, отраженного формулой (3), в которой коэффициенты J весовые коэфX ■ фициенты показателей эффективности производства, a J значения этих показателей, выявил отставание ОАО от конкурента по следующим показателям: затраты на единицу продукции; рентабельность продукции; коэффициент продолжительности производственного цикла; коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества; коэффициент использования передовых форм организации производства. Интегральные показатели эффективности производства ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» составили 0,688 и 0,76, соответственно (табл. 18). С целью улучшения указанных показателей на предприятии необходимо внедрить «Систему управления стоимостью», позволяющую сделать прозрачными все затраты по каждому этапу изготовления и дальнейшего продвижения продукции. Эта система должна с помощью новых информационных технологий и компьютерной техники взять под строжайший контроль все затраты по всем составным элементам с момента поступления заявок от заказчиков до отгрузки готового изделия. Система управления стоимостью заставит руководителей изменить свою психологию и исключит формальный подход к учету затрат. Руководители и специалисты будут нести особую ответственность за исходные данные, предоставляемые ими для расчета контрактной цены, а бухгалтерия не будет оплачивать сверхлимитные затраты. С вводом в действие системы каждая служба вынуждена будет заниматься саморегулированием затрат, поскольку плановые калькуляции будут выдаваться в бухгалтерию лишь на те заказы, которые пройдут контроль на минимизацию затрат. f ' С целью повышения конкурентоспособности в ОАО «ЗМЗ» была реализована технология оптимального распределения финансовых ресурсов (33)~(34), выделенных в 2003 г. для этих целей. Реализация стала возможной благодаря дополнительф ному исследованию, позволившему установить функциональные зависимости f ( p \ *' v ' между финансовыми затратами, направляемыми на улучшение факторов конкурентоспособности, и процентом роста Р показателей этих факторов: для поf ( p \ 2 \ \ 5 6 P 2 тенциальных возможностей предприятия 7 v / ? ; для степени удовлег/]>\ _ зззо 4 •Р 2 творения требований рынка ш J \ J * ; для результатов хозяйственной f ( p \ ' ) 7 ' j S Q . p 2 деятельности J v 1 (рис. 15). В конечном итоге, реализация в 2003 г. в ОАО «ЗМЗ» рекомендованных мероприятий и разработанной оптимизационной модели позволила улучшить уровень конкурентоспособности предприятия на 20% по сравнению с прогнозным. * Таблица 18 П оказатели эффективности производства ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» Показатели эффективности производства 7=1,2,...,7 Вес показателя Абсолютные значения показателей Относи тельное значение показателя Взвеше нный показательОАО «НМЗ» ОАО «ЗМЗ» *6, Эталон */ 1. Затраты на единицу продукции 0,15 6150 6100 6015 0,97 0,147 2. Рентабельность продукции 0,15 0,35 0,3 0,4 0,87 0,131 3. Коэффициент продолжительности производственного цикла продукции 0,2 1,05 1,1 1 0,95 0,190 4. Коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества 0,1 • 0,2 0,22 0,3 0,67 0,067 5. Коэффициент использования передовых форм организации производства 0,1 0,25 0,3 0,3 0,83 0,083 6. Коэффициент использования прогрессивных методов организации труда 0,1 0,15 0,2 0,3 0,5 0,05 7. Коэффициент качества управления 0,1 0,4 0,4 0,5 0,8 0,08 Итого: 1,0 0,688 153 |