|
1 7 1 Продолжение таблицы 3.11. 1 2 3 4 5 6 7 4. Коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества 0,1 0,2 0,22 0,3 0,67 0,067 5. Коэффициент использования передовых форм организации производства ол 0.25 0,3 0,3 0,83 0,083 6. Коэффициент использования прогрессивных методов организации труда 0.1 0,15 0,2 0,3 0,5 0,05 7. Коэффициент качества управления 0,1 0,4 0,4 0,5 0,8 0,08 Итого: 1,0 0,688 С целью улучшения указанных показателей на предприятии необходимо внедрить «Систему управления стоимостью», позволяющую сделать прозрачными все затраты по каждому этапу изготовления и дальнейшего продвижения продукции. Эта система должна с помощью новых информационных технологий и компьютерной техники взять под строжайший контроль все затраты I• по всем составным элементам с момента поступления заявок от заказчиков до отгрузки готового изделия. Система управления стоимостью заставит руководителей изменить свою психологию и исключит формальный подход к учету затрат. Руководители и специалисты будут нести особую ответственность за исходные данные, предоставляемые ими для расчета контрактной цены, а бухгалтерия не будет оплачивать сверхлимитные затраты. С вводом в действие системы каждая служба вынуждена будет заниматься саморегулированием затрат, поскольку плановые калькуляции будут выдаваться в бухгалтерию лишь на те заказы, которые пройдут контроль на минимизацию затрат. С целью повышения конкурентоспособности в ОАО «Промприбор» была реализована модель оптимального распределения финансовых ресурсов. Основополагающим в данной модели является предположение о функциональной зависимости средств, вкладываемых предприятием с целью повышения уровней факторов конкурентоспособности предприятия, и процентным изменением этих уровней. В частности, авторское исследование динамики уровней факторов конкурентоспособности предприятия ОАО «Промприбор», 2004-2009 г.г. показало, |
рснтоспособности предприятия; * ( / , ) -уровень /-го фактора конкурентоспособности предприятия как функция финансовых затрат; R интегрхзьный показатель конкурентоспособности эталонного предприятия относительно которого проводится оптимизация: F объем финансовых средств, направляемых на повышение конкурентоспособности предприятия. Уровни Rt /-ых факторов конкурентоспособности предприятия предлагается рассчитывать в соответствии с формулами (1)-(4):*9 (28) где: kj весовой коэффициент /-го ( / = 1 ,2 ,.../? ) фактора конкурентоспособности предприятия: Х г на данный момент времени фактический уровень /-го фактора конкурентоспособности предприятия. В качестве факторов конкурентоспособности предприятия в рассматриваемой модели предлагаются группы показателей: 1) потенциальных возможностей предприятия (формулы (6)-(13)); 2) степени удовлетворения требований рынка (формулы ( 14)-(22)); 3) результатов хозяйственной деятельности (формулы (23-25)). Основополагающим в данной модели является предположение о функциональной зависимости средств, вкладываемых предприятием с целью повышения уровней факторов конкурентоспособности предприятия, и процентным изменением этих уровней. В частности, авторское исследование динамики уровней факторов конкурентоспособности предприятия ОАО «ЗМЗ» (Заволжский моторный завод), 1998-2003 гг. показало, что между финансовыми затратами, направляемыми на улучшение уровня рассмотренных факторов конкурентоспособности, и процентным ростом этих уровней существует квадратичная функциональная зависимость: / ( / > ) = *,/>% (29) где: СС' коэффициент пропорциональности: I] величина процента, на который повышается значение уровня /-го фактора конкурентоспособности. Таким образом, из (29) следует что: !>,(/)=Ш ^ <3°) где: Горбач Е. Ресурс конк>рснтоспособности орудий труда// Бизнес-информ. 1999. №13-14. С. 13-17. Для устранения недостатков в сбыте и продвижении товара ОАО «ЗМЗ» необходимо развивать такие направления маркетинговой деятельности, как широкая реклама, представление продукции завода на различных выставках и ярмарках, активное участие в международных тендерах, организация сети представительств в регионах. Эти усилия следует дополнить эффективными мерами по созданию гибкой и мобильной системы взаимодействия подразделений завода с потребителями. Для этого необходимо провести большую работу по расширению маркетинговых исследований по регионально-продуктовому принципу с целью формирования программ профессиональных действий в стратегических зонах хозяйствования, в каждом сегменте рынка, с каждым заказчиком с учетом интересов ОАО. Дополнительный анализ показателей эффективности производства, на основе к подхода, отраженного формулой (3), в которой коэффициенты J весовые коэфX ■ фициенты показателей эффективности производства, a J значения этих показателей, выявил отставание ОАО от конкурента по следующим показателям: затраты на единицу продукции; рентабельность продукции; коэффициент продолжительности производственного цикла; коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества; коэффициент использования передовых форм организации производства. Интегральные показатели эффективности производства ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» составили 0,688 и 0,76, соответственно (табл. 18). С целью улучшения указанных показателей на предприятии необходимо внедрить «Систему управления стоимостью», позволяющую сделать прозрачными все затраты по каждому этапу изготовления и дальнейшего продвижения продукции. Эта система должна с помощью новых информационных технологий и компьютерной техники взять под строжайший контроль все затраты по всем составным элементам с момента поступления заявок от заказчиков до отгрузки готового изделия. Система управления стоимостью заставит руководителей изменить свою психологию и исключит формальный подход к учету затрат. Руководители и специалисты будут нести особую ответственность за исходные данные, предоставляемые ими для расчета контрактной цены, а бухгалтерия не будет оплачивать сверхлимитные затраты. С вводом в действие системы каждая служба вынуждена будет заниматься саморегулированием затрат, поскольку плановые калькуляции будут выдаваться в бухгалтерию лишь на те заказы, которые пройдут контроль на минимизацию затрат. f ' С целью повышения конкурентоспособности в ОАО «ЗМЗ» была реализована технология оптимального распределения финансовых ресурсов (33)~(34), выделенных в 2003 г. для этих целей. Реализация стала возможной благодаря дополнительф ному исследованию, позволившему установить функциональные зависимости f ( p \ *' v ' между финансовыми затратами, направляемыми на улучшение факторов конкурентоспособности, и процентом роста Р показателей этих факторов: для поf ( p \ 2 \ \ 5 6 P 2 тенциальных возможностей предприятия 7 v / ? ; для степени удовлег/]>\ _ зззо 4 •Р 2 творения требований рынка ш J \ J * ; для результатов хозяйственной f ( p \ ' ) 7 ' j S Q . p 2 деятельности J v 1 (рис. 15). В конечном итоге, реализация в 2003 г. в ОАО «ЗМЗ» рекомендованных мероприятий и разработанной оптимизационной модели позволила улучшить уровень конкурентоспособности предприятия на 20% по сравнению с прогнозным. * Таблица 18 П оказатели эффективности производства ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» Показатели эффективности производства 7=1,2,...,7 Вес показателя Абсолютные значения показателей Относи тельное значение показателя Взвеше нный показательОАО «НМЗ» ОАО «ЗМЗ» *6, Эталон */ 1. Затраты на единицу продукции 0,15 6150 6100 6015 0,97 0,147 2. Рентабельность продукции 0,15 0,35 0,3 0,4 0,87 0,131 3. Коэффициент продолжительности производственного цикла продукции 0,2 1,05 1,1 1 0,95 0,190 4. Коэффициент использования прогрессивных методов контроля качества 0,1 • 0,2 0,22 0,3 0,67 0,067 5. Коэффициент использования передовых форм организации производства 0,1 0,25 0,3 0,3 0,83 0,083 6. Коэффициент использования прогрессивных методов организации труда 0,1 0,15 0,2 0,3 0,5 0,05 7. Коэффициент качества управления 0,1 0,4 0,4 0,5 0,8 0,08 Итого: 1,0 0,688 153 |