|
ожидаемые потери в случае неудачной реализации мероприятия, как в целом, так и по отдельным фазами т.п. Влияние этих факторов на установление допустимого уровня неопределенности 1Н носит разнонаправленный характер. Так, например, большая часть маркетинговых мероприятий предполагает низкий порог 1„, а рост уровня конкуренции, наоборот, требует его повышения. Установление точных количественных соотношений между вероятностью реализации целей рц или достижения результатов рр и затратами на маркетинг 3„ требует специальных исследований в каждом конкретном случае. Однако совершенно очевидно требование к тренду, характеризующему соотношение (Ри/Зи): чем выше вероятность достижения результата, тем большими могут быть затраты на маркетинг. Укрупненная структурно-логическая схема модели планирования и управления маркетинговыми процессами на предприятии представлена на рис.18. Логика, построения верхней части схемы определяется, прежде всего, решением проблемы поэтапного снижения уровня неопределенности цели предприятия относительно маркетинговой деятельности. В данном блоке собирается и анализируется информация из внешней и внутренней среды предприятия. Остановимся на рассмотрении вопросов формирования целей предприятия и поля поиска маркетинговых идей. Выбор стратегической цели зависит от политико-экономической ситуации в государстве, существующего законодательства в области хозяйствования и экологии, тенденций рынка и конкуренции, а также производственно-технологических и финансовых возможностей предприятия. Естественно, что перспективные идеи должны вырабатываться в направлениях, способствующих достижению стратегических целей предприятия. В качестве инструмента формирования поля поиска маркетинговых идей в работе предлагается использовать стратегический баланс предприятия, включающий измерение и оценку шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Виды и методы составления балансов рассмат 135 |
ожидаемый уровень эффективности мероприятия; ожидаемые потери в случае неудачной реализации мероприятия как в целом, так и по отдельным фазами т.п. Влияние этих факторов на установление допустимого уровня неопределенности 1н носит разнонаправленный характер. Так, например, большая часть маркетинговых мероприятий предполагает низкий порог 1„, а рост уровня конкуренции, наоборот, требует его повышения. Установление точных количественных соотношений между вероятностью реализации целей р„ или достижения результатов рр и затратами на маркетинг 3„ требует специальных исследований в каждом конкретном случае. Однако совершенно очевидно требование к тренду, характеризующему соотношение (Ри /Зи): чем выше вероятность достижения результата, тем большими могут быть затраты на маркетинг (особенно в части продвижения продаж). В таблице 4.1 приведен пример соотношений Рм/Зи, выявленных в результате анализа статистических данных, опубликованных в работах [49,60] и обобщения опросов руководителей ряда отечественных предприятий; Таблица 4.1 Соотношение вероятностей реализации мероприятия и затрат по фазам маркетингового процесса Генерирование и оценка идей Исследования и анализ Установление масштабов деятельности Маркетингмикс Рк 0,1 0,5 0,7 0,9 зи 0,03 С 0,07 С 0,1С 0,8С Сстоимость маркетингового проекта. На рис. 4.3 штриховыми линиями выделена зона оптимального соотношения вероятностей реализации мероприятий и затрат. Конечно же, границы этой зоны могут быть очень подвижными, но при этом сохраняется характер тренда. Не следует также забывать, что фазы маркетингового процесса коррелируются со сроками, одним из важнейших параметров конкурентоспособности продукта. Расширение зоны либо за счет снижения затрат, либо достижения более высокой степени определенности, практически неминуемо приведет к удлинению сроков осуществления мероприятия, что в конечном итоге может означать его коммерческий неуспех. Одним из возможных путей практического применение разработанных теоретических положений относительно определения оптимального соотношения уровня неопределенности осуществления мероприятия и затрат, является разработка матрицы принятия решений по фазам маркетингового процесса. Структура и пример заполнения матрицы представлены в таблице 4.2. Величины Ри по фазам оценивались по формулам (4.1) и (4.2). Затраты на маркетинг С, принимаемые за единицу, следует рассчитывать по корреляционно-регрессионным зависимостям, а остальные затраты по фазам определяются через С и статистические коэффициенты. Величины параметров регрессионных зависимостей и статистических коэффициентов зависят от вида продукта, используемых технологий и прочих отраслевых особенностей. Примеры регрессионных зависимостей и коэффициентов для различных отраслей приведены в ряде опубликованных работ [75,95 и др.], а также в отчетах по НИР, выполненных на кафедре “Маркетинга” МИПК МГТУ им.Н.Э.Баумана. Укрупненная структурно-логическая схема модели планирования и управления маркетинговыми процессами на предприятии представлена на рис. 4.4. В процессе разработки данной схемы учитывались перечисленные выше требования к модели маркетингового менеджмента. • Логика построения верхней части схемы (1) определяется, прежде всего, решением проблемы поэтапного снижения уровня неопределенности цели предприятия относительно маркетинговой деятельности. В данном блоке превалирует информационный аспект: собирается и обрабатывается информация из внешней и внутренней среды предприятия. Используемые в модели методы, методики и инструментарий анализа внешней среды и потенциала предприятия рассмотрены в разделе 4.3. Остановимся на рассмотрении вопросов формирования целей предприятия и поля поиска маркетинговых идей. Выбор стратегической цели зависит от политикоэкономической ситуации в государстве, существующего законодательства в области хозяйствования и экологии, тенденций рынка и конкуренции, а также производственнотехнологических и финансовых возможностей предприятия. Естественно, что перспективные идеи должны вырабатываться в направлениях, способствующих достижению стратегических целей предприятия. В качестве инструмента формирования поля поиска маркетинговых идей в работе предлагается использовать стратегический баланс 224 предприятия, включающий измерение и оценку шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Виды и методы составления балансов рассматриваются, в основном, в работах зарубежных исследователей по вопросам стратегического менеджмента [129 и др.]. Разработанный при непосредственном участии автора на кафедре “Маркетинга” МИПК МГТУ им. Н.Э.Баумана метод анализа потенциалов предприятия позволяет выявить наиболее перспективные мероприятия по основным сферам деятельности: НИОКР, закупки ресурсов, производство, сбыт. Укрупненная схема и описание метода рассмотрены в разделе 4.3. Срединная часть схемы (2) направлена на решение проблемы формирования организационно-управленческой инфраструктуры, в рамках которой будет реализовываться маркетинговый процесс. На основании методологии, разработанной во второй главе, формируются стратегии и определяются принципы построения организационной системы управления маркетингом на предприятии. Исследованные в диссертации методы организации маркетинговых процессов, позволяют выбрать наиболее рациональную структурную схему. Далее выбирается организационная структура, в рамках которой наиболее целесообразно осуществлять управление маркетинговым процессом. Нижняя часть схемы (3) отражает собственно менеджмент маркетингового процесса в рамках сформулированных целей и созданной организационно-управленческой инфраструктуры. Основной целью данного блока модели является снижение степени неопределенности результата по фазам маркетингового процесса. Представленные на рис. 4.5 фазы маркетингового процесса, внешне напоминающие традиционные подходы к управлению, по существу представляют собой нежестко структурированную последовательность действий с гибкой системой планирования и управления. Принципиальньш отличием предложенной схемы является встраивание в контур управления механизма контроллинга в качестве системы, обеспечивающей экономический гомеостаз устойчивое и равновесное функционирование системы в изменяющейся среде [31]. Используемые в моделе методы генерирования, оценки и выбора идей мероприятий, а также методы и модели планирования и управления маркетинговым процессом рассматриваются в разделе 4.3. 226 |