|
31 ры компании, централизации и децентрализации управленческих решений еще недостаточно изучены. А именно штабная и линейно функциональные структуры, наиболее распространенные в управленческой практике далеко не всегда подходят для строительных кампаний, чья деятельность характеризуется: высоким уровнем диверсификации значительными масштабами производства, территориальной разобщенностью дочерних структур, высокой изменчивостью внешней среды. При формировании управленческой структуры не всегда учитывается тот факт, что, чем выше степень изменчивость окружающей среды, тем большей гибкостью должна обладать структура. Забелин П.В. в своей книге «Основы корпоративного управления» анализирует проблемы стратегического управления объединений, преобразования конгломератов предприятий в концерн. Автор рассматривает группу взаимодействующих предприятий как связано диверсифицированную систему. Он выделяет три основных типа таких систем: слабосвязанные системы (конгломераты); связаннодиверсифицированные (концерн); транснациональные корпорации. Автор считает, что управление связанно-диверсифицированными системами является, прежде всего, управление синергетическими эффектами.[54] Проблемой управления интеграцией предприятия посвящена статья А. Зарнадзе. В ней рассматриваются вопросы расширения взаимодействия предприятий с позиции решения их финансовых проблем. Автор считает, что выбор вариантов интеграции, подбор партнеров должен базироваться на целевой функции максимизации прибыли. Представляется, что утверждение автора сужает возможности, которые создает эффективное взаимодействие с другими предприятиями партнерами. Автор считает, что основой экономического развития должны стать целостные экономические (социально-экономические) системы (ЦСЭС). Их основное свойство самовоспроизводство на новом качественном уровне за |
173 Стратегические альтернативы развития строительных организаций были проанализированы в монографии В.А. Заренкова. Он исследовал возможности и результаты конгломератных слияний компании и пришел к выводу, что они позволяют снизить "отраслевой" риск, но не позволяют существенно повысить качество управления. Автор считает, что наиболее перспективной стратегией роста строительной компании является формирование вертикально-интегрированного холдинга. Вертикальная интеграция позволяет компании чувствовать себя уверенной на рынке, осуществлять сквозные планирования для всех участников интеграции, на всех стадиях производственного цикла1 . При проектировании структур управления важно отойти от представления структуры как устоявшегося набора элементов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Она должна иметь возможность самореформироваться при изменении факторов внешней среды, усложнении объектов строительства, изменении требований заказчиков и др. Это достигается эффективностью информационных и коммуникационных взаимосвязей между элементами организационных структур управления. По мнению автора, эффективное управление интегрированной строительной организацией должно предусматривать сочетания жестких иерархических структур в сфере стратегического планирования и управления финансовыми потоками и адаптивных структур, легко перестраиваемых для реализации конкретных задач. Анализируя структуру управления российских компаний, В.А.Заренков приходит к выводу, что вопросы формирования управленческой структуры компании, централизации и децентрализации управленческих решений еще недостаточно изучены. А именно штабная и линейно функциональные структуры, наиболее распространенные в управленческой практике далеко не всегда подходят для строительных кампаний, чья деятельность характеризуется: высоким уровнем диверсификации значительными масштабами производства, территориальной разобщенностью дочерних структур, высокой изменчивостью внешней среды. При формировании управленческой структуры не всегда учитывается тот факт, что, чем выше степень изменчивости окружающей среды, тем большей гибкостью должна обладать структура. Рост строительных компаний, увеличение одновременно реализуемых проектов почти всегда сопровождаются сохранением уровня централизации в принятии оперативных управленческих решений. В то же время существует часто практика неоправданного вмешательства менеджеров высшего уровня в решение оперативных вопросов. Свойственное строительной отрасли четкое технологическое разграничение различных этапов и видов строительных работ создает предпосылки для децентрализованного управления, специализации производственных подразделений и их выделения в имеющие определенную самостоятельность предприятия. Такой подход увеличивает жесткость компании и позволяет лучше использовать потенциал ее подразделения. Строительство, как особую отрасль материального производства формирует 1 Интегрированные финансово-управленческие структуры. Под ред. А. А. Тур-чака. — СПб.: Изд-во Наука, 1996. Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) |