|
57 — соотношение собственных и заемных средств, основных и оборотных средств; — уровень финансовой устойчивости; — показатели ликвидности; — показатели финансового состояния; — показатели оборачиваемости; — показатели рентабельности; — уровень просроченной задолженности по уплате обязательных платежей; — уровень просроченной задолженности по уплате денежных обязательств; — уровень чистой прибыли, оставляемой в распоряжении организации; — уровень рентабельности продукции; — уровень авансовых платежей заказчиков; , уровень просроченное™ задолженности со стороны заказчиков. Управленческую составляющую элементов потенциала (П) характеризует: — минимальное число уровней иерархии управления; — соответствие норме управляемости; — соответствие организационной структуры размерам организации; — эффективность применяемых форм, методов и способов реорганизации управленческой структуры; — уровень квалификации персонала относительно организаций региона (отрасли), главного конкурента. Диагностика потенциала стратегической организации может повлиять на выбор одного из следующих решений по дальнейшему существованию предприятия: продажа, слияние, техническое переоснащение, вхождение в предпринимательскую сеть. |
161 уровень использования и наращивания мощностей за счет интенсивных и экстенсивных факторов; возможности прироста мощностей за счет собственных источников средств. Ресурсная обеспеченность (Пр) характеризует: уровень соответствия лучшим зарубежным аналогам; уровень соответствия лучшим отечественным аналогам; уровень соответствия аналогам главного конкурента; удельный вес применяемых новых видов сырья, строительных материалов, изделий, конструкций; соответствие применяемых строительных материалов требованиям участия и выигрыша подрядных торгов; соответствие применяемых строительных материалов экологической безопасности продукции; эффективность использования материально-сырьевых ресурсов; соответствие запасов материалов, изделий рациональной их величине; зависимость организации от использования импортных строительных материалов; эффективность использования оборотных средств (оборачиваемость, фондоотдача и др.). Финансовая составляющая производственного потенциала включает (Пф): структура имущества; структура баланса; уровень дивидендов.; уровень прибыли и рентабельности; соотношение собственных и заемных средств, основных и оборотных средств; уровень финансовой устойчивости; показатели ликвидности; показатели финансового состояния; показатели оборачиваемости; показатели рентабельности; уровень просроченной задолженности по уплате обязательных платежей; уровень просроченной задолженности по уплате денежных обязательств; уровень чистой прибыли, оставляемой в распоряжении организации; уровень целевого накопления и использования амортизации; уровень рентабельности продукции; уровень авансовых платежей заказчиков; уровень просроченности задолженности со стороны заказчиков; Управленческую составляющую элементов потенциала (Пу) характеризует: минимальное число уровней иерархии управления; соответствие норме управляемости; соответствие организационной структуры размерам организации; эффективность применяемых форм, методов и способов реорганизации управленческой структуры; уровень квалификации персонала относительно организаций региона (отрасCreate PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 162 ли), главного конкурента. Диагностика потенциала стратегической организации может повлиять на выбор одного из следующих решений по дальнейшему существованию бизнесединицы: продажа, слияние, техническое переоснащение, вхождение в предпринимательскую сеть. При формировании предпринимательской сети в строительстве необходимо в первую очередь обосновать ее следующие параметры: сочетаемость производственно-технологических характеристик сетевых партнеров (по качеству, производительности и т.д.); сочетаемость производственных мощностей строительных организаций, специализирующихся на выполнении отдельных работ (услуг); сочетаемость организационных культур; надежность, исполнительность, умение взаимодействовать; ценовую политику и ее приемлемость для всех участников сети. Укрупненный алгоритм формирования управленческих решений по формированию предпринимательской сети в строительстве представлен на рис.4.2. Формирование предпринимательских сетей в строительстве должно базироваться на следующих принципах: 1. Обеспечения реализации возможностей по концентрации, кооперации и специализации отдельных строительных организаций, которые становятся сетевыми партнерами. 2. Сочетаемости и единой направленности целей и задач участников предпринимательской сети. 3. Оптимальной скоординированности их действий в пространстве времени. 4. Взаимной выгодности взаимодействия всех участников сети. В рамках предпринимательской сети представителями малого строительного бизнеса можно обеспечить эффект концентрации производства и специализации на основе кооперирования специализированных организаций, обеспечивающих выполнение отдельных работ в составе производственно-строительного цикла. При этом их кооперационное взаимодействие должно и может осуществляться не на принципах подчинения, а на договорных началах, базирующихся на взаимовыгодных экономических связях. 5. Оптимальной скоординированности их действий в пространстве времени. 6. Взаимной выгодности взаимодействия всех участников сети. В рамках предпринимательской сети представителями малого строительного бизнеса можно обеспечить эффект концентрации производства и специализации на основе кооперирования специализированных организаций, обеспечивающих выполнение отдельных работ в составе производственно-строительного цикла. При этом их кооперационное взаимодействие должно и может осуществляться не на принципах подчинения, а на договорных началах, базирующихся на взаимовыгодных экономических связях. Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) |