|
Конкурентные преимущества могут быть частными или отдельными, т.е. предприятие может превосходить конкурентов по какому-то одному конкретному параметру, и общими или интегральными, и могут представлять собой определенную комплексную оценку по всем основным параметрам, характеризующим данное предприятие и конкурентов как сопоставимые системы. Для сохранения конкурентоориентированного потенциала предприятие должно непрерывно создавать новые преимущества. Следовательно, для того, чтобы сохранять и повышать собственную конкурентоориентированный потенциал посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, предприятие в своей деятельности должно постоянно проводить адекватные стратегические изменения. Проведенные исследования в главе 2 настоящей работы служат основой для утверждения, что сегодня у руководства большинства предприятий области отсутствуют навыки стратегического анализа, а так же выбора и разработки конкурентной стратегии. В то же время перед предприятиями данной отрасли достаточно остро встаёт проблема формирования механизма управления конкурентоориеитированным потенциалом и, как составного его элемента выработки оптимальных конкурентных стратегий. Если анализировать стратегии, применяемые на практике предприятиями промышленности строительных материалов области, с некоторой долей условности можно выделить несколько типов стратегий управления конкурентоориентированным потенциалом предприятия, которые объединяются в три группы. Первый тип характеризуется тем, что руководство предприятия не уделяет серьезного внимания проблемам конкурентоориентированного потенциала и не видит необходимости в организации управления конкурентоориентированным потенциалом. Роль предприятия руководители видят только в том, чтобы производить изделия, не заботясь о новшествах для потребителей и не думая о конкурентах. Примерами таких предприятий могут служить предприятия малого бизнеса, которые ввиду ограниченности объема производства и недостаточности фи |
Конкурентные преимущества могут быть частными или отдельными, т.е. предприятие может превосходить конкурентов по какому-то одному конкретному параметру, и общими или интегральными, и могут представлять собой определенную комплексную оценку по всем основным паргюгетрам, характеризующим данное предприятие и конкурентов как сопоставимые системы. Для сохранения конкурентоспособности предприятие должно непрерывно создавать новые преимущества. Следовательно, для того, чтобы сотфанять и повышать собственную конкурентоспособность посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, предприятие в своей деятельности должно постоянно проводить адекватные стратегические изменения. Проведенные исследования в главе 2 настоящей работы служат основой для утверждения, что сегодня у руководства большинства пищевых предприятий области отсутствуют навыки стратегического адализа, а так же выбора и разработки конкурентной стратегии. В то же время перед предприятиями данной отрасли достаточно остро встаёт проблема формирования механизма управления конкурентоспособностью и, как составного его элемента выработки оптимальных конкурентных стратегий. Если анализировать стратегии, применяемые на практике предприятиями пищевой промышленности области, с некоторой долей условности можно выделить несколько типов стратегий управления конкурентоспособностью предприятия, которые объединяются в три группы. Первый тип характеризуется тем, что руководство предприятия не уделяет серьезного внимания проблемам конкурентоспособности и не видит необходимости в организации управления конкурентоспособностью. Роль предприятия руководители видят только в том, чтобы производить изделия, не заботясь о новшествах для потребителей и не думая о конкурентах. Примерами таких предприятий пищевой промышленности могут служить предприятия малого бизнеса, которые ввиду ограниченности объема 119 |