|
нансовых средств производят продукцию по тем заявкам, которые принимают от торговых предприятий, не предоставляя дополнительных услуг и не проводя маркетинговых исследований. Такой подход приносит предприятию успех в том случае, если оно сумеет найти часть рынка, которая не будет подвержена воздействию конкуренции. Но как только предприятие начнет перерастать эту нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте, или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей, то предприятие может столкнуться с жесткой конкуренцией. В таком случае предприятию необходимо получить сравнительные преимущества, превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества и точности поставок, уровня обслуживания. Предприятия второго типа стратегии управления конкурентоориентированным потенциалом стремятся сделать свои производственные системы полностью соответствующими стандартам, установленным их основными конкурентами. Эту стратегию или модель поведения можно назвать стратегией копирования. Определив для себя такое направление, предприятие стремится максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и контролю за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Примером такой стратегии могут послужить действия ОАО «Мосстройпластмасс», которое для того, чтобы вернуть себе часть утраченного рынка, с приходом на него ОАО «Трубопласт-ПН», открыл новую производственную линию и начал выпускать баллоны для сжатых и сжиженных газов по новому ГОСТу. |
производства и недостаточности финансовых средств производят продукцию по тем заявкам, которые принимают от торговых предприятий, не предоставляя дополнительных услуг и не проводя маркетинговых исследований. Такой подход приносит предприятию успех в том случае, если оно сумеет найти часть рынка, которая не будет подвержена воздействию конкуренции. Но как только предприятие начнет перерастать эту нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте, или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей, то предприятие может столкнуться с жесткой конкуренцией. В таком случае предприятию необходимо получить сравнительные преимущества, превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества и точности поставок, уровня обслуживания. Предприятия второго типа стратегии управления конкурентоспособностью стремятся сделать свои производственные системы полностью соответствующими стандартам, установленньпл их основными конкурентами. Эту стратегию или модель поведения можно назвать стратегией копирования. Определив для себя такое направление, предприятие стремится максимально заимствовать технические приеь4ы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и контролю за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Примером такой стратегии могут послужить действия ОАО «Жировой комбинат», которое для того, чтобы вернуть себе часть утраченного рынка, с 120 |