|
полномочий и децентрализацией ответственности за прибыль. Менеджеры центров прибыли устанавливают и контролируют цену, объем продаж и производства, а также затраты. Для таких центров контролируемыми показателями является прибыль. Примером центра прибыли может служить отдельная структура, занимающаяся индивидуальным предпринимательством, возможной арендой (земли, техники, скота) и выплатой фиксированных ежегодных отчислений головному предприятию. Управление по центру прибыли осуществляет выполнение и подготовку операционного бюджета, по форме близкой к отчету о прибыли и убытках, а также отчету исполнения бюджета. В сельскохозяйственных предприятиях следует учитывать и такую специфику, которая определяется функциями производств: основного, вспомогательных и обслуживающих. Поэтому немаловажное значение при составлении прогнозируемых расчетов себестоимости имеет подразделение центров ответственности основные, вспомогательные и обслуживающие. Основными центрами ответственности являются структурные подразделения, занятые производством сельскохозяйственной продукции. Затраты напрямую включают на прогнозируемую себестоимость продукции растениеводства, животноводства, промышленных производств. Вспомогательные центры ответственности существуют для выполнения отдельных работ, оказания услуг основным центрам ответственности. Расходы вспомогательных центров сначала планируют в разрезе их видов деятельности: ремонтная мастерская, ремонт зданий, расходы по содержанию и эксплуатации машинно-тракторного парка, автомобильного транспорта, водоснабжения, гужевого транспорта, прочих вспомогательных и административнохозяйственных служб. Далее в состав общих затрат основных центров включают плановый расчет себестоимости продукции и работ пропорционально различным базам распределения. В рыночных условиях для функционирования самостоятельных центров ответственности большое значение имеет применение трансфертной цены. 216 |
функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура продажи и цена. Организация прогнозирования и управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли. Центр прибыли это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и продажи, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Центр прибыли — это экономика организации в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет в больших организациях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить организация, занимающаяся разными видами деятельности (производство, сбыт и др.). Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета. Центр инвестиций —это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций й увеличение акционерной стоимости. Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. В сельскохозяйственных организациях помимо того следует учитывать и такую специфику, которая определяется функциями производств: основного, вспомогательных и обслуживающих. Поэтому немаловажное значение при 200 составлении прогнозируемых расчетов себестоимости имеет подразделение центров ответственности на основные, вспомогательные, обслуживающие. Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции сельского хозяйства. Их затраты напрямую относят на прогнозируемую себестоимость продукции растениеводства, животноводства, промышленных производств. Вспомогательные центры ответственности существуют для выполнения отдельных работ, оказания услуг основным центрам ответственности. Затраты этих центров сначала планируют в разрезе их видов деятельности: ремонтная мастерская, ремонт зданий и сооружений, машинно-тракторный парк, автомобильный транспорт, энергетические производства (хозяйства), водоснабжение, гужевой транспорт, прочие вспомогательные производства, административно-хозяйственные службы. Затем в составе суммарных затрат основных центров включают в плановый расчет себестоимости продукции, работ пропорционально различным базам распределения. С подразделением центров ответственности по видам их деятельности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена это расчетная цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации. Установление трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная. В условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости. В условиях децентрализованной организации производства, когда центры ответственности являются относительно автономными, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результатов деятельности подразделения, но и для принятия решений по* таким вопросам, как «производить или закупать», «продавать или обрабатывать дальше», а также при рассмотрении альтернативных вариантов производства. Установление трансфертной (внутрифирменной) цены должно отвечать следующим основным требованиям: 201 |