|
стратегического управленческого учета, оперирующего полной себестоимостью; 2) доказано, что калькуляционная система «АВС» это необходимая стадия внедрения таких новейших калькуляционных систем, как калькулирование по стадиям жизненного цикла и «тагет-костинг»; 3) «АВС» обеспечивает следующие ключевые факторы успеха в конкурентной среде лидерство в издержках, качество, инновации; 4) приложение методологии «АВ-костинг» к методологии учета по центрам ответственности повысит эффективность последнего не только за счет обоснованного распределения общих для центров ответственности расходов, но и за счет принципиального изменения подхода к оценке их деятельности. Выводы к четвертой главе: Предлагается вариант классификации затрат с расширением статей учитывающих особенности производства и степень бюджетирования затрат в зависимости от уровня и времени принимаемых управленческих решений, так как в нынешних условиях руководители центров затрат нуждаются в различных вариативных оценках альтернативных издержек по производимой продукции. В целях обеспечения эффективного управления организации целесообразно использовать передовые формы и методы учета, контроля и обработки информации, одним из которых является нормативный метод учета затрат на производство. 270 |
ной информацией стратегический управленческий учет, оперирующий полной себестоимостью; (2) доказано, что калькуляционная система «АВС» это необходимая стадия внедрения таких новейших калькуляционных систем, как калькулирование по стадиям жизненного цикла и «тагет-костинг»; ключевые факторы рентной среде лидерство в издержках, качество, инновации; (4) приложение методологии «АВ-костинг» к методологии учета по центрам ответственности повысит эффективность последнего не только за счет обоснованного распределения общих для центров ответственности расходов, но и за счет принципиального изменения подхода к оценке их деятельности. 4.4. Совершенствование учета по центрам ответственности на основе моделирования оценки их деятельности Как было отмечено, двойственность природы отношений, возникающих при децентрализации управления, порождает противоречие, которое призван решать учет по ЦО: с одной стороны распыление полномочий и ответственности, с другой стороны согласование целей. Центральным при этом видится блок оценки деятельности ЦО: система показателей, ее иерархия, ее взаимосвязь с мотивацией руководителей и персонала, информационные потоки. Существенное значение имеет то, что лишь при уверенности работников, что при оценке их деятельности учтены затраты и доходы, на которые они реально влияют, учет по ЦО принесет эффект. В результате исследования существующих систем оценки деятельности 33 ЦО на предприятиях автомобилестроения, машиностроения, светотехнической, легкой и пищевой промышленности следуют выводы: преобладают объемные показатели (для производственных ЦО объемы производства, для ЦО на базе отдела продаж объем продаж); в производственных подразделениях широко используются затратные показатели; оценка на основе показателей прибыли или маржиИмеем в виду также организационные звенья, близкие, по сути, к центрам ответственности, но имеющие другие названия 227 |