|
том числе и с вузами) организация образовательных программ; д) совместное осуществление научных проектов (фандрайзинг). 4. В соответствии с блоковым подходом в комплексе обеспечения выделены следующие источники доходов: а) блок финансовоэкономической деятельности (размещение средств на депозитные счета; приобретение акций, облигаций, сертификатов, иных ценных бумаг и получение доходов по ним; взносы юридических и физических лиц (в т.ч. иностранных), в том числе пожертвования, подарки, взносы, включая благотворительные и попечительские, целевые и спонсорские; реализация основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов); б) блок административно-хозяйственной деятельности (предоставление в аренду помещений, закрепленных за вузом; услуги Дома студента); в) блок материально-технической деятельности (получение доходов от автостоянок и гаражей, созданных на территории вуза; производство и реализация печатной продукции;,услуги множительных центров; деятельность ремонтных бригад); г) блок социальной деятельности (медицинское, экскурсионное и культурно-массовое обслуживание; организация досуговой деятельности; услуги библиотеки; использование спортивного комплекса); д) блок торговой деятельности, организации общественного питания и оказания бытовых услуг (создание магазинов, прачечных, химчисток; предоставление услуг общепита); е) блок информационно-коммуникационной деятельности (услуги интернет-кафе). 5. В' плане повышения эффективности управления предпринимательской деятельностью НВ'автором предложена следующая организационная структура, включающая: а) Попечительский совет; б) Совет по предпринимательской деятельности; в) ректорат; г) Ученый совет; д) центры бизнсс-ответственности (ЦБО). Соискателем особо акцентирована роль ЦБО, т.е. структурных подразделений вуза, выходящих на соответствующие рынки. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую 119 |
предоставление платных услуг библиотеки, автотранспорта, спортивного комплекса, вычислительной и оргтехники; предоставление информационно-коммуникационных услуг в рамках основной деятельности. Характеристика доходов от прочей деятельности и иных поступлений включает: Работы, выполняемые с использованием ресурсов учреждения: создание автомобильных стоянок и гаражей; оказание бытовых услуг; оказание посреднических услуг; Внереализационные доходы: предоставление в аренду помещений закрепленных атдднВЙдением; размещение внебюджетных средств на депозитные счета; приобретение акций, облигаций, сертификатов, иных ценных бумаг и получение доходов по ним; получение финансовых санкций — штрафов, пени, неустоек, возмещение ущерба по судебным решениям. Иные поступления: взносы юридических и физических лиц (в том числе — иностранных), в том числе пожертвования, подарки, взносы, включая благотворительные и попечительские, целевые и спонсорские; реализация основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов. Следует отметить, что если следовать сути статей 45-47 Федерального Закона «Об образовании», то можно считать, что образовательное учреждение в сложившихся условиях вынуждено заниматься предпринимательской деятельностью, как в сфере образования, так и в других областях на89 дрения интерактивных сред обучения, а также для использования средств Интернет на всех этапах жизненного цикла образовательной программы. Подводя итоги рассмотрения условий экономической устойчивости государственного вуза, следует отметить, что многочисленные, разнообразные и даже разнонаправленные факторы, влияющие на нее, целесообразно объединить в две основные группы, а именно, первую, объединяющую элементы организации и управления хозяйственной деятельностью вуза, вторую, включающую основные элементы собственно хозяйственной деятельности, являющейся объектом воздействия для элементов первой группы и одновременно экономической основой ее существования и базой развития всей организации. Конкретным механизмом объединения указанных организационно-экономических элементов выступает процесс внутривузовского финансового планирования. Это сложный многогранный и многоступенчатый механизм, включающий различные инструменты. Поэтому выделим в качестве предмета рассмотрения в данном параграфе два основных инструмента внутривузовского планирования: -выделение центров финансовой ответственности (ЦФО); -разработка бюджета вуза. Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры ответственности — структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. Например, центрами ответственности могут являться факультеты (руководитель — декан), кафедры (заведующий кафедрой), хозрасчетные и административные структурные подразделения (руководитель подразделения). С 150 |