|
146 эффективности управленческого воздействия всей системы управления в целом. Весь опыт развития теории и практики управления показывает, что возрастание эффективности функционирования системы управления в конечном итоге положительно отражается на эффективности производства (повышается скоординированность производственных подразделений, возрастают объемы производства, снижается себестоимость продукции, повышается ее качество). В процессе обследования концерна «ЗЭТ» выделено 263 задачи управления. В качестве экономико-организационных признаков, описывающих сформированное множество структурообразующих элементов были выбраны: объект деятельности, функции управления, операции процессов управления, виды управленческой деятельности, специфическими для данного предприятия являются объекты производственно-хозяйственной деятельности: подготовка производства. оборудование, технология производства, плановопредупредительный ремонт оборудования, новая техника, строительство, материально-техническое снабжение, сбыт, труд и зарплата, кадры, транспорт, энергосистема, хозяйство, коммуникации. Проведена оценка уровня централизации управления в старой и спроектированной организационных структурах. Децентрализация рассчитанной организационной структуры значительно выше, что как указывалось ранее актуально в современных условиях. На основе трудоемкости задач, вошедших в подразделения новой организационной структуры, рассчитано количество сотрудников: бухгалтерия -14, человек, отдел снабжения -16 человек, строительная группа 4 человека, отдел кадров 6 человек, хозяйственная служба -25 человек, ОТК и отдел сбыта 17 человек, газовая и водоканализационная служба 12 человек. Число рассматриваемых структурных подразделений ЗАО концерн "ЗЭТ» сократилось с 14 до 10. Нормативная численность сотрудников в спроектированной организационной структуре управления на 28 рабочих мест меньше, чем |
эффективности управленческого воздействия всей системы управления в целом. Весь опыт развития теории и практики управления показывает, что возрастание эффективности функционирования системы управления в конечном итоге положительно отражается на эффективности производства (повышается скоординированность производственных подразделений, возрастают объемы производства, снижается себестоимость продукции, повышается ее качество). 3.1 Проектирование организационной структуры управления открытого акционерного общества "Бузулукский механический завод” Основным видом продукции производимой ОАО "Бузулукский механический завод" являются автомобильные радиаторы, тракторные радиаторы, автомобильные отопители и тракторные отопители. Динамика роста выпуска продукции ОАО "Бузулукский механический завод" показана на рисунке 3.2. ОАО "Бузулукский механический завод" в последние годы увеличивает объемы производства 100000 т 40000 s о 20000 □ Р а д и а т о р ы а в т о м о б и л ь н ы е ■ Р а д и а т о р ы т р а к т о р н ы е □ О т о п и т е л и а в т о м о б и л ь н ы е □ О т о п и т е л и т р а к т о р н ы е Рисунок 3.2 Динамика роста выпуска продукции ОАО "Бузулукский механическим завод однако этот рост несравним с предшествующим обвальным падением производства. Организационная структура этого предприятия, показанная на рисунке 3.3, существует уже десятилетия без каких-либо существенных изменений, что ному сокращению работников предприятия, что повлекло за собой перекосы в сфере управления, в распределении обязанностей управленческого персонала. 144 п п С с с с с г ч со тГ Ю 1ГЗ ОО СП % ф О ) О СП Ф 0> О) ф ф ф ф ф ф т т ч ч Т* ч ч Рисунок ЗЛО Выпуск кирпича по годам в млн. шт. Организационная структура управления ЗАО "Лик-92", показанная на рисунке 3 .11, перестала соответствовать реалиям сегодняшнего дня. Начиная с 1997 (или 1996) года выпуск продукции стабилизировался. В данной ситуации стало необходимым привести организационную структуру управления предприятием к реальному положению дел, что позволило бы сократить управленческие расходы и рационально распределить управленческие обязанности среди работников. С этой целью на заводе было проведено обследование и спроектирована новая рациональная структура управления с использованием предложенной выше методики. В процессе обследования предприятия выделено 263 задачи управления. В качестве экономико-организационных признаков, описывающих сформированное множество структурообразующих элементов были выбраны: объект деятельности, функции управления, операции процессов управления, виды управленческой деятельности. Специфическими для данного предприятия являются объекты производственно-хозяйственной деятельности: подготовка производства, оборудование, технология производства, планово-предупредительный ремонт оборудования, новая техника, строительство, материально-техническое снабжение, сбыт, труд и зарплата, кадры, транспорт, энергосистема, хозяйство, коммуникации. Па основе трудоемкости задач, вошедших в подразделения новой организационной структуры, рассчитано количество сотрудников: бухгалтерия 4, человека, отдел снабжения 6 человек, строительная группа 4 человека, отдел кадров 2 человека, хозяйственная служба 5 человек, ОТК и отдел сбыта 7 человек, газовая и водоканализационная служба 2 человека. Число рассматриваемых структурных подразделений ЗЛО "Лик-92" сократилось с 14 до 10. Нормативная численность сотрудников в спроектированной организационной структуре управления на 8 рабочих мест меньше, чем в существующей структуре. Рассчитанная численность работников по подразделениям в дальнейшем будет выступать в качестве ограничений при декомпозиции множества работников. На следующем этапе было проведено психологическое тестирование работников подразделений. Работникам были предложены следующие тесты: оценка ценностно-ориентационных качеств, оценка уровня сплоченности, опросник оценки уровня тревожности (Л. Тейлор), тест К.Н. Томаса (реагирование на конфликтные ситуации), опросник уровня субъективного контроля. При тестировании использовался психодиагностический комплекс "Эксперт”. При обработке результатов тестирования каждой паре сотрудников была поставлена в соответствие величина ценностно-ориентационного единства, сплоченности по 6 балльной шкале, где при верхней оценке вхождение работников в одно подразделение являлось идеальным решением, а при нижней крайне нежелательным. Затем оценивалась степень соответствия работника специфике работы в каждом подразделении, т.е. сила связи работника как структурообразующего элемента с подразделением как идеальным элементом структуры. При оценке учитывалась квалификация работника, опыт работы, образование, возраст. Оценка проводилась также по 6 балльной шкапе. Кроме того, использовалось тестирование с помощью профессионально-ориентированных пакетов тестов комплекса "Эксперт". Определялись профессионально-важные личностные ка |