ного бизнеса и постепенный рост в пределах выбранной позиции на рынке. С этой точки зрения большой интерес представляет исследование, проведенное институтом тренинга (С.Петербург) [57], характеризующее комплекс мер, примененных для поддержания устойчивости бизнеса на российских предприятиях во время финансового кризиса 1998 года. В результате было выделено три группы реакции предприятий на кризисные явления: 1. "Паралитическая" реакция основная задача, которую ставят перед собой руководители предприятий в кризисной ситуации сохранение собственности после разрушения предприятия в результате кризиса. Анализ и прогноз будущего системой управления предприятия не проводятся, решения в условиях кризиса принимаются спонтанно, неадекватно ситуации, без опоры на реальные факты и обоснования причин. 1• Описание "паралитической реакции" на кризисные события приводится в статье [2], где описывается реакция предприятия "ПрактикМед", занимающегося поставкой расходных материалов (на 80 % импортных) платным медицина ским центрам, на финансовый кризис 1998 года. На реакцию после наступления финансового кризиса менеджерам компании понадобилось около 3-х недель, первая из которых прошла в полном бездействии (что привело к высоким финансовым потерям), вторая использована на поиск мер адаптации к кризису, третья на реализацию антикризисных мер. Изучив потребность рынка в дешевых расходных материалах, предприятие изменило поставщика с иностранного на отечественного. В результате кризиса предприятие переоценило свое отношение к необходимости иметь несколько альтернативных стратегических партнеров. 2. «Сжатие» сокращение затрат и повышение интенсивности труда в кризисных условиях с целью стабилизации положения в бизнесе на докризисном уровне. Осуществляется работа в "авральных" условиях. Проходит сокращение персонала, предприятие переходит на использование более дешевого сырья. Авторы отмечают как положительные краткосрочные, так и отрицатель |
§ 1.3. О с н о в н ы е п ро блем ы и в о зм о ж н о с т и и с п о л ь зо в а н и я о п ы т а о р г а н и за ц и и ССУ на п р е д п р и я т и я х Ро с с и и Основные цели стратегического управления сохранение стабильного состояния предприятия, обеспечение условий для эффективной деятельности и роста, находят отражение в задачах, которые ставят перед своими предприятиями современные руководители. Основной целью предпринимателей становится стабилизация деятельности и дальнейший рост. Предприниматели стремятся к работе их предприятий в рамках определенной отлаженной модели бизнеса, к быстрому поиску путей устранения проблем, возникающих во внутренней и внешней средах. Наиболее актуальной проблемой становится борьба с неустойчивостью бизнеса, ответ на изменения извне. Мечта руководителя компании так отладить бизнес, чтобы он смог работать без него. В рамках исследования компаний, созданных после 1987 года, проведенного ИКФ "Альт” [93], было выявлено, что политика большей части предприятий направлена на создание устойчивой компании в рамках какого-либо конкретного бизнеса и постепенный рост в пределах выбранной позиции на рынке. С этой точки зрения интересно исследование, проведенное институтом тренинга (С.Петербург) [50], характеризующее комплекс мер, примененных для поддержания устойчивости бизнеса на российских предприятиях во время финансового кризиса 1998 года. В результате было выделено три группы реакции предприятий на кризисные явления: I. "Паралитическая"реакиия основная задача, которую ставят перед собой руководители предприятий в кризисной ситуации сохранение собственности после разрушения предприятия в результате кризиса. Анализ и прогноз будущего системой управления предприятия не проводятся, решения в условиях кризиса принимаются спонтанно, неадекватно ситуации, без опоры на реальные факты и обоснования причин. Описание "паралитической реакции” на кризисные события приводится в статье [1], где описывается реакция предприятия "ПрактикМед”, занимающегося поставкой расходных материалов (на 80% импортных) платным медицинским центрам, на финансовый кризис 1999 года. На реакцию после наступления финансового кризиса менеджерам компании понадобилось около 3-х недель, пер46 вая из которых прошла в полном бездействии (что привело к высоким финансовым потерям), вторая использована на поиск мер адаптации к кризису, третья на реализацию антикризисных мер. Изучив потребность рынка в дешевых расходных материалах, предприятие изменило поставщика с иностранного на отечественного. В результате кризиса предприятие переоценило свое отношение к необходимости иметь несколько альтернативных сгратегических партнеров. 2. "Сжатие" сокращение затрат и повышение интенсивности труда в кризисных условиях с целью стабилизации положения в бизнесе на докризисном уровне. Осуществляется работа в "авральных" условиях. Проходит сокращение персонала, предприятие переходит па использование более дешевого сырья. Авторы отмечают как положительные краткосрочные, так и отрицательные долгосрочные последствия такого поведения. В первом случае это сохранение бизнеса (выживание), во втором случае ухудшение качества продуктов и услуг. Анализ ситуации при такой реакции производится только с точки зрения выживания предприятия в текущих условиях, долгосрочные стратегии деятельности не вырабатываются. 3. "Созидательное поведение" характеризуется разработкой в кризисной ситуации сценария дальнейшего развития предприятия. Данная реакция выражалась, например, в подготовке к занятию рыночных позиций конкурентов, уходящих с рынка в результате кризиса, работе с поставщиками сырья с целью сохранения цен и объемов поставки ресурсов на докризисном уровне. Таким образом, можно сделать вывод, что поведение организаций в условиях кризиса возможно признать адаптивным, так как все группы мер сводились к поддержанию в стабильном состоянии параметров эффективности функционирования (отдачи ресурсов), что достигалось как сокращением объемов ресурсов. так и поиском мер по повышению эффективности их использования. Более эффективно решаются стратегические проблемы на предприятиях, созданных после 1990 года и функционирующих в новых экономических условиях (далее эти предприятия будем называть "новыми", а предприятия, созданные до 1990 года "старыми") . Такие предприятия обладают встроенным адаптивным механизмом, который был заложен в их структуру при создании. Новые предприятия успешно выбирают направления деловой активности при их орта47 |