Проверяемый текст
Какаева, Евгения Александровна; Организация системы стратегического управления на предприятии (Диссертация 2000)
[стр. 28]

ного бизнеса и постепенный рост в пределах выбранной позиции на рынке.
С этой точки зрения
большой интерес представляет исследование, проведенное институтом тренинга (С.Петербург) [57], характеризующее комплекс мер, примененных для поддержания устойчивости бизнеса на российских предприятиях во время финансового кризиса 1998 года.
В результате было выделено три группы реакции предприятий на кризисные явления:
1.
"Паралитическая" реакция основная задача, которую ставят перед собой руководители предприятий в кризисной ситуации сохранение собственности после разрушения предприятия в результате кризиса.
Анализ и прогноз будущего системой управления предприятия не проводятся, решения в условиях кризиса принимаются спонтанно, неадекватно ситуации, без опоры на реальные факты и обоснования причин.

1• Описание "паралитической реакции" на кризисные события приводится в статье [2], где описывается реакция предприятия "ПрактикМед", занимающегося поставкой расходных материалов (на 80 % импортных) платным медицина ским центрам, на финансовый кризис 1998 года.
На реакцию после наступления финансового кризиса менеджерам компании понадобилось около 3-х недель,
первая из которых прошла в полном бездействии (что привело к высоким финансовым потерям), вторая использована на поиск мер адаптации к кризису, третья на реализацию антикризисных мер.
Изучив потребность рынка в дешевых расходных материалах, предприятие изменило поставщика с иностранного на отечественного.
В результате кризиса предприятие переоценило свое отношение к необходимости иметь несколько альтернативных
стратегических партнеров.
2.
«Сжатие» сокращение затрат и повышение интенсивности труда в кризисных условиях с целью стабилизации положения в бизнесе на докризисном уровне.
Осуществляется работа в "авральных" условиях.
Проходит сокращение персонала, предприятие переходит
на использование более дешевого сырья.
Авторы отмечают как положительные краткосрочные, так и отрицатель
[стр. 46]

§ 1.3.
О с н о в н ы е п ро блем ы и в о зм о ж н о с т и и с п о л ь зо в а н и я о п ы т а о р г а н и за ц и и ССУ на п р е д п р и я т и я х Ро с с и и Основные цели стратегического управления сохранение стабильного состояния предприятия, обеспечение условий для эффективной деятельности и роста, находят отражение в задачах, которые ставят перед своими предприятиями современные руководители.
Основной целью предпринимателей становится стабилизация деятельности и дальнейший рост.
Предприниматели стремятся к работе их предприятий в рамках определенной отлаженной модели бизнеса, к быстрому поиску путей устранения проблем, возникающих во внутренней и внешней средах.
Наиболее актуальной проблемой становится борьба с неустойчивостью бизнеса, ответ на изменения извне.
Мечта руководителя компании так отладить бизнес, чтобы он смог работать без него.
В рамках исследования компаний, созданных после 1987 года, проведенного ИКФ "Альт” [93], было выявлено, что политика большей части предприятий направлена на создание устойчивой компании в рамках какого-либо конкретного бизнеса и постепенный рост в пределах выбранной позиции на рынке.
С этой точки зрения
интересно исследование, проведенное институтом тренинга (С.Петербург) [50], характеризующее комплекс мер, примененных для поддержания устойчивости бизнеса на российских предприятиях во время финансового кризиса 1998 года.
В результате было выделено три группы реакции предприятий на кризисные явления:
I.
"Паралитическая"реакиия основная задача, которую ставят перед собой руководители предприятий в кризисной ситуации сохранение собственности после разрушения предприятия в результате кризиса.
Анализ и прогноз будущего системой управления предприятия не проводятся, решения в условиях кризиса принимаются спонтанно, неадекватно ситуации, без опоры на реальные факты и обоснования причин.

Описание "паралитической реакции” на кризисные события приводится в статье
[1], где описывается реакция предприятия "ПрактикМед”, занимающегося поставкой расходных материалов (на 80% импортных) платным медицинским центрам, на финансовый кризис 1999 года.
На реакцию после наступления финансового кризиса менеджерам компании понадобилось около 3-х недель,
пер46

[стр.,47]

вая из которых прошла в полном бездействии (что привело к высоким финансовым потерям), вторая использована на поиск мер адаптации к кризису, третья на реализацию антикризисных мер.
Изучив потребность рынка в дешевых расходных материалах, предприятие изменило поставщика с иностранного на отечественного.
В результате кризиса предприятие переоценило свое отношение к необходимости иметь несколько альтернативных
сгратегических партнеров.
2.
"Сжатие" сокращение затрат и повышение интенсивности труда в кризисных условиях с целью стабилизации положения в бизнесе на докризисном уровне.
Осуществляется работа в "авральных" условиях.
Проходит сокращение персонала, предприятие переходит
па использование более дешевого сырья.
Авторы отмечают как положительные краткосрочные, так и отрицательные
долгосрочные последствия такого поведения.
В первом случае это сохранение бизнеса (выживание), во втором случае ухудшение качества продуктов и услуг.
Анализ ситуации при такой реакции производится только с точки зрения выживания предприятия в текущих условиях, долгосрочные стратегии деятельности не вырабатываются.
3.
"Созидательное поведение" характеризуется разработкой в кризисной ситуации сценария дальнейшего развития предприятия.
Данная реакция выражалась, например, в подготовке к занятию рыночных позиций конкурентов, уходящих с рынка в результате кризиса, работе с поставщиками сырья с целью сохранения цен и объемов поставки ресурсов на докризисном уровне.
Таким образом, можно сделать вывод, что поведение организаций в условиях кризиса возможно признать адаптивным, так как все группы мер сводились к поддержанию в стабильном состоянии параметров эффективности функционирования (отдачи ресурсов), что достигалось как сокращением объемов ресурсов.
так и поиском мер по повышению эффективности их использования.
Более эффективно решаются стратегические проблемы на предприятиях, созданных после 1990 года и функционирующих в новых экономических условиях (далее эти предприятия будем называть "новыми", а предприятия, созданные до 1990 года "старыми") .
Такие предприятия обладают встроенным адаптивным механизмом, который был заложен в их структуру при создании.
Новые предприятия успешно выбирают направления деловой активности при их орта47

[Back]