|
снимает проблему взаимодействия с другими сегментами внешней среды. Таким образом, предприятия, созданные в новых условиях среды, легче адаптируются к изменениям, чем "старые" предприятия. На основании обзора литературных источников [74, 82, 87, 106, 109] и результатов опроса руководителей ряда предприятий (ОАО «Александровский завод минеральных вод», ОАО «Баксанский пищекомбинат», МУСХП «Нальчикский» и др.) можно выделить следующие общие недостатки организации стратегического управления на современных российский предприятиях: 1. Низкая достоверность используемых традиционных систем прогнозирования состояния внешней среды. Указанный недостаток проявляется в полной мере на предприятиях перерабатывающей промышленности КабардиноБалкарской Республики. Современные методы прогнозирования (через многоэтапный анализ намечаемых хозяйственных действий) не соответствуют реаль-' ному положению вещей. Мы считаем, что применение современной системы прогнозирования внешней среды должно сводиться к следующим основным принципам: во-первых, процесс должен быть разбит на ряд этапов, стадий и, во-вторых, каждый составляющий элемент (стадия, этап) процесса (управление деятельностью) описывается набором определенного значения переменных, характеризующих состояние микропроцесса; число факторов для каждого шага может быть различным. Недостоверность прогнозов (высокое отклонение фактических объемов реализации от прогнозируемых), на которые ориентировались авиастроительные предприятия, привели к неверному выбору направлений деятельности авиапредприятий. Неэффективность систем прогнозирования и формальное отношение к составлению прогнозов приводят к систематическим ошибкам в выборе направлений деятельности. 2. Стремление использовать механически зарубежные методики стратегического планирования без их адаптации к условиям России. Главной сложностью является восприятие западных методик отечественными специалистами. Сложность применения методик без специальной профессиональной подготов |
Кризисное состояние большинства ранее созданных предприятий приводит к необходимости реализации антикризисных стратегий (стратегий "вращения") для формирования механизмов адаптации к рыночным условиям. Опыт ряда предприятий: ОАО "JIOMO", Институт "Механоприбор", ЗАО "Первомайская заря", ОАО "АНТК им. А.Н. Туполева", ГУП "Нахабииская фабрика игрушек" [10; 28; 30; 37; 54; 64; 65], показывает, что антикризисные мероприятия включают в себя следующие составляющие (см. табл. 1.2.6.). Т аблиц а 1,2.6. 49 А н т и к р и зи с н ы е м е р о п р и я т и я , о с у щ е с т в л я е м ы е п р е д п р и я т и я м и Р о с с и и О б л а с т ь а н т и к р и з и с н ы х МЕРОПРИЯТИЙ С о с т а в а н т и к р и з и с н ы х м е р о п р и я т и й Выявление приоритетных направлений деятельности Изменение номенклатуры и ассортимента с целью концентрации на приоритетных направлениях: повышение конкурентоспособности продукции. Построение структуры управления, ориентированной на рынок Создание системы центров финансовой ответственности, формирование подразделений маркетинга; реструктуризация предприятий: реализация убыточных и не имеющих значения для перспективного развития активов: выделение самостоятельных предприятий отвечающих за определенные направления деятельности; придание самостоятельности структурным подразделениям; управление свободными активами: создание специализированных подразделений, отвечающих за коммерческое использование имущества. Изменение кадровой политики Сокращение численности сотрудников; балансирование объемов выпуска с численностью персонала; изменение порядка выплаты заработной платы; изменение квалификационного и возрастного состава персонала. ! Изменение политики НИОКР Изменение технологии ведения НИОКР, инициация характера НИОКР иод' разделениями маркетинга; соответствие направлений НИОКР стратегическим [ задачам. Изменение производ! ствснной политики Овладение современными технологиями; сокращение циклов производства. У I Изменение финансовой 1 политики Изменение финансовой политики: контроль за затратами, изменение системы j разнесения накладных расходов; создание системы финансового управления: внедрение систем управленческого учета по видам затрат и источникам их 1 выделения; реструктуризация задолженности предприятий. Как правило, в результате антикризисных мероприятий на предприятиях формируется система бюджетно-финансового контроля, что обусловлено доминированием финансовых проблем в деятельности старых предприятий (на первый план выходит проблема оздоровления финансового состояния). Такая система позволяет предприятиям решать проблемы финансового характера, но не снимает проблему взаимодействия с другими сегментами внешней среды. Таким образом, предприятия, созданные в новых условиях среды, легче адаптируются к изменениям, чем "старые" предприятия. На основании обзора литературных источников и результатов опроса руководителей ряда предприятий можно выделить следующие общие недостатки организации стратегического управления на современных российский предприятиях: 1. Низкая достоверность используемых традиционных систем прогнозирования состояния внешней среды. Указанный недостаток проявляется в полной мере на предприятиях авиационной промышленности. Используемые авиастроительными предприятиями для составления стратегических планов прогнозы, выполненные различными государственными организациями (ФАС РФ, ГосНИИГа, Правительством РФ) используют экстраполяционные методы прогнозирования потребности авиакомпаний России в воздушных судах, в результате чего прогнозы полностью не соответствуют реатьному положению вещей. Согласно прогнозам, выполненным ГосНИИГа [71], ФАС России [Концепция развития гражданской авиации России. ФАС РФ. 1997. с. 22], Минэкономики РФ [84] потребность в воздушных судах на 1998 году должна была составить 70-100 единиц. Фактический объем продаж гражданских воздушных судов в 1998 году составил 4 единицы [109]. Недостоверность прогнозов (высокое отклонение фактических объемов реализации от прогнозируемых), на которые ориентировались авиастроительные предприятия, привели к неверному выбору направлений деятельности авиапредприятий. Неэффективность систем прогнозирования и формальное отношение к составлению прогнозов приводят к систематическим ошибкам в выборе направлений деятельности. 2. Стремление использовать зарубежные методики стратегического планирования без их адаптации к условиям России. Главной сложностью является восприятие западных методик отечественными специалистами. Сложность применения методик без специальной профессиональной подготовки. 3. Единовременное использование технологий сгратегического управления. Как правило, стратегическое управление на российских предприятиях ограничивается составлением стратегического плана развития предприятия, который не подлежит корректировкам и изменениям в процессе реализации. Несмотря на то, что плановый процесс считается мощным образовательным средством и позволяет повысить компетентность менеджеров, условия внешней среды, в кото |