|
34 % ») казывает исследование, проведенное И. Гурковым [41], у российских предприятий возникают две проблемы при взаимодействии с внешней средой: диктат потребителя, вызванный его неплатежеспособностью (указанный фактор особенно остро проявляется в отраслях, выпускающих средства производства); агрессивное поведение поставщиков (например, в пищевой промышленности поставщики какао-бобов и сахара ориентируются на достижение доминирующего положения в отрасли или вертикально интегрируются вперед, что позволяет им увеличивать цены и манипулировать объемами поставок; в промышленности по производству игрушек предприятия зависят от поставщиков волокон для изготовления кукольных волос, от поставщиков тканей; в авиационной промышленности наблюдается высокая зависимость от поставщиков авиадвигателей как по цене, так и по качеству и техническому уровню; в аттракционф ной промышленности существует диктат поставщиков в области производства' пластиков, пластмасс и электронных спецэффектов). Руководители многих предприятий понимают необходимость управления внешней средой и часто успешно осуществляют его. Оценка функционирования предприятий перерабатывающей промышленности Кабардино-Балкарской, Республики также показывает, что предприятия указанной отрасли (ЗАО «ЗЭТ», ЗАО «Александровский пищекомбинат», ОАО «Нарткалинский консервный завод» и др.) успешно адаптируются к изменяющимся условиям среды и активно формируют внешнюю среду. Предприятия осуществляют управленческое воздействие на хозяйственных партнеров через систему мотивации (формирование мотивов для вступления в сотрудничество) и координации в функциональных областях. Многие предприятия перерабатывающей промышленности КабардиноБалкарской Республики, ощущая необходимость коллективных действий в области создания вертикально-интегрированных структур, напротив, допускают систематические ошибки при реализации функции стратегической организации. Структурная специфика данной отрасли такова, что наиболее эффективной (#)N |
рой функционируют отечественные предприятия, характеризуемые высокой скоростью изменений, не позволяют эффективно использовать формальный процесс планирования, так как в результате внешних изменений организация не может реагировать на них с адекватной скоростью, и предприятие несет потери. Необходимо осуществлять стратегическое управление не путем создания определенной стратегии в начале функционирования предприятия, а на систематической основе (в любой организации должны быть люди, которые могут принимать и реализовывать решения стратегического характера). Стратегических планы отличаются чрезмерной квантифицированноетью: количественные цели подавляют качественные, в то время, как для разработки стратегий в условиях изменчивой внешней среды требуются нестандартное творческое мышление и развитая интуиция. Поэтому специалисты подчеркивают необходимость нахождения рациональных пределов форматизации процессов стратегического планирования и его масштабов. Превышение таких пределов оборачивается усилением бюрократических тенденций в планировании, утерей гибкости реакции на рыночные процессы, проигрышами более мобильным конкурентам. Этот вывод подтвержден данными обследования 38 предприятий [85, с. 100], в результате которого было выявлено, что высокий уровень показателей эффективности деятельности обеспечивается не столько формальным наличием стратегического плана, сколько качеством принятия стратегических решений. 4. Проблемы, возникающие во взаимодействии с внешней средой. Как показывает исследование, проведенное И. Гурковым [33; с. 32-51], у российских предприятий возникают две проблемы при взаимодействии с внешней средой: диктат потребителя, вызванный его неплатежеспособностью (указанный фактор особенно остро проявляется в отраслях, выпускающих средства производства); агрессивное поведение поставщиков (например, в пищевой промышленности поставщики какао-бобов и сахара ориентируются на достижение доминирующего положения в отрасли или вертикально интегрируются вперед, что позволяет им увеличивать цены и манипулировать объемами поставок; в промышленности по производству игрушек предприятия зависят от поставщиков волокон для изготовления кукольных волос, от поставщиков тканей; в авиационной промышленности наблюдается высокая зависимость от поставщиков авиадвигателей 51 как по цене, так и по качеству и техническому уровню; в аттракционной промышленности существует диктат поставщиков в области производства пластиков, пластмасс и электронных спецэффектов). Руководители многих предприятий понимают необходимость управления внешней средой (хотя бы ближайшим окружением) и часто успешно осуществляют его.1Оценка функционирования предприятий аттракционной промышленности также показывает, что предприятия указанной отрасли (ЗАО "Пакс-Парк", ЗАО "Панда-парк" и др.) успешно адаптируются к изменяющимся условиям среды и активно формируют внешнюю среду, в том числе и общее внешнее окружение. В частности, в 1998-1999 годах отмечалось заметное отраслевое лоббирование с целью деления сфер влияния в области сертификации и лицензирования деятельности по производству и ремонту' аттракционного оборудования [31; 42]. Предприятия осуществляют управленческое воздействие на хозяйственных партнеров через систему мотивации (формирование мотивов для вступления в сотрудничество) и координации в функциональных областях. Предприятия авиационной промышленности, ощущая необходимость коллективных действий в области создания авиационной техники новых поколений, напротив, допускают систематические ошибки при реализации функции стратегической организации. Структурная специфика авиационной отрасли такова, что наиболее эффективной формой реализации коллективного производства является консорциум изготовителя и проектировщика воздушных судов. Ставя перед собой краткосрочные цели сокращения задолженности, руководители авиационных предприятий (как производящих, так и разрабатывающих) интегрируются в жесткие объединения (как правило, холдинговые структуры), что приводит к политическим конфликтам с другими изготовителями (разработчиками) воздушных судов. Рассмотрение кадрового обеспечения ССУ как совокупности лиц, принимающих решение, позволяет сделать вывод, что ее работоспособность на российских предприятиях крайне низка. К числу лиц, принимающих стратегические решения на предприятии, традиционно относят лиц, входящих в структуру формальных полномочий (собственников предприятия, высший менеджмент, функциональных и линейных ру52 |