Проверяемый текст
Какаева, Евгения Александровна; Организация системы стратегического управления на предприятии (Диссертация 2000)
[стр. 37]

[77], им необходимо лично участвовать во всех процессах, происходящих внутри организации.
Особенно ярко проявляется предпринимательский подход к стратегическому управлению на российских предприятиях среднего размера:
И структура компании один к одному отражает тип личности ее первого человека." [107].
Некоторые руководители, предприятия которых успешно пережили кризис 1991-1992 годов, в 1998 году воспользовались личным опытом принятия антикризисных решений
[177].
Исследование 68 промышленных и сельскохозяйственных предприятий КБР, проведенное нами, показывает, что постановка большинства стратегических проблем на предприятиях принадлежит высшему руководителю.
Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень широка и, практически, является решающей
[57].•* ^ ' • •• р • Но субъективность в принятии решений часто негативно сказывается на результативности деятельности предприятий: наблюдаются факты разрушения компаний из-за отсутствия "стратегического лидера" на рабочем месте при возникновении кризисной ситуации.
Как правило, смена высшего руководителя (директора) на любом предприятии приводит к изменению курса предприятия.
Так в АОЗТ
"Виноград", г.
Прохладный (проектирование, производство, ремонт, уборка, розлив вин и коньяков) в результате ухода директора объем продаж в течение 9-ти месяцев 2002 г.
повысился в 3 раза по сравнению с предыдущим уровнем (2001 г.).
Данные ОАО «Баксанский пищекомбинат» свидетельствуют о таких же процессах смена директора привела к повышению эффективности функционирования предприятия: за 3 первых месяца его деятельности была ликвидирована годовая задолженность по зарплате, решен вопрос с сокращением задолженности по местным налогам, в полном объеме было ликвидировано затоваривание готовой продукцией на складе.
С другой стороны, большую часть времени руководители
предприятий уделяют оперативным проблемам, в связи с чем решения стратегического характера остаются на заднем плане и зачастую не принимаются вообще.
Особен
[стр. 54]

обществ и в случае контроля над предприятием со стороны другого предприятия данной или связанной отрасли.
Отстранены от участия в управлении предприятиями собственники открытых акционерных обществ с распыленным капиталом и юридические лица собственники предприятий в диверсифицированных отраслях (например, зачастую, торговые фирмы, покупая поставщиков, не знают как ими правильно управлять, банки систематически совершают ошибки в управлении приобретенными промышленными предприятиями, неэффективно осуществляется управление лесозаготовительными предприятиями в рамках вертикальной интеграции назад, авиационными предприятиями, приобретенными изготовителями легких сплавов и т.п.).
Как правило, управление современным российским предприятиям характеризуется предпринимательским подходом [70; 11] к разработке стратегии (руководитель предприятия "лидер" на интуитивном уровне принимает решение относительно конкретных ситуаций).
Как отмечают руководители предприятий [93], им необходимо лично участвовать во всех процессах, происходящих внутри организации.2 Особенно ярко проявляется предпринимательский подход к стратегическому управлению на российских предприятиях среднего размера: ”...
структура компании один к одному отражает тип личности ее
первою человека." [50, с.
19.].
Некоторые руководители, предприятия которых успешно пережили кризис 1991-1992 годов, в 1998 году воспользовались личным опытом принятия антикризисных решений.

Исследование 117 предприятия, проведенное Б.
Клсйнером [46], показывает, что постановка большинства стратегических проблем на предприятиях принадлежит высшему' руководителю.
Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень широка и, практически, является решающей.

Но субъективность в принятии решений часто негативно сказывается на результативности деятельности предприятий: наблюдаются факты разрушения
поставке..., мы практически стали выполнять функции планового отдела наших поставщиков".
2 Александр Паникин (концерн "Панинтер"): "Я управляю уже на основании инту иции, понимания людей, цифрами я практически не оперирую.
Моя задача, чтобы полученная мною информация выходила в виде каких-то идей." Александр Аладушкин: "Я должен присутствовать на переговорах, я должен это видеть, хоть я ни разу не открою рга”.


[стр.,55]

компаний из-за отсутствия "стратегического лидера" на рабочем месте при возникновении кризисной ситуации.
Как правило, смена высшего руководителя (директора) на любом предприятии приводит к изменению курса предприятия.
Так в АОЗТ
"Панда" (проектирование, производство, ремонт и эксплуатация аттракционного оборудования) в результате ухода директора объем продаж в течение 9-ти месяцев снизился в 3 раза по сравнению с нормальным уровнем.
Данные ГУП "Нахабинская Фабрика Игрушек" свидетельствуют об обратных процессах смена директора привела к повышению эффективности функционирования предприятия: за 3 первых месяца его деятельности была ликвидирована годовая задолженность по зарплате, решен вопрос с сокращением задолженности по местным налогам, в полном объеме было ликвидировано затоваривание готовой продукцией на складе.
С другой стороны, большую часть времени руководители
российских предприятий уделяют оперативным проблемам, в связи с чем решения стратегического характера остаются на заднем плане и зачастую не принимаются вообще.
Особенно
страдает стратегический аспект деятельности крупных предприятий, в которых оперативные проблемы практически полностью занимают время высших руководителей.
Подготовку и проработку стратегических решений на российских предприятиях выполняют функциональные руководители и сторонние консультанты.
Хотя в большинстве случаев она не проводится вообще.
Особенно велика роль заместителей директора и консультантов в подготовке стратегических решений на крупных предприятиях и предприятиях-гигантах.
Первое лицо предприятия, как правило, доминирует в принятии решений.
Причем решения принимаются дистанцированно от интересов коллектива.
По мнению В.
Губанова [34J, в настоящее время на российских предприятиях достаточно сложно соединить между собой власть и компетенцию.
Высший руководитель создает организацию по "образу и подобию своего прошлого опыта".
Более динамичное развитие организации и внешней среды, чем скорость профессионального развития руководителя, появление нестандартных, редко выполняемых функций, приводит к тому, что руководитель не может справиться с новыми проблемами без посторонней помощи, поэтому редуцирует уровень 55

[Back]