[77], им необходимо лично участвовать во всех процессах, происходящих внутри организации. Особенно ярко проявляется предпринимательский подход к стратегическому управлению на российских предприятиях среднего размера: И структура компании один к одному отражает тип личности ее первого человека." [107]. Некоторые руководители, предприятия которых успешно пережили кризис 1991-1992 годов, в 1998 году воспользовались личным опытом принятия антикризисных решений [177]. Исследование 68 промышленных и сельскохозяйственных предприятий КБР, проведенное нами, показывает, что постановка большинства стратегических проблем на предприятиях принадлежит высшему руководителю. Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень широка и, практически, является решающей [57].•* ^ ' • •• р • Но субъективность в принятии решений часто негативно сказывается на результативности деятельности предприятий: наблюдаются факты разрушения компаний из-за отсутствия "стратегического лидера" на рабочем месте при возникновении кризисной ситуации. Как правило, смена высшего руководителя (директора) на любом предприятии приводит к изменению курса предприятия. Так в АОЗТ "Виноград", г. Прохладный (проектирование, производство, ремонт, уборка, розлив вин и коньяков) в результате ухода директора объем продаж в течение 9-ти месяцев 2002 г. повысился в 3 раза по сравнению с предыдущим уровнем (2001 г.). Данные ОАО «Баксанский пищекомбинат» свидетельствуют о таких же процессах смена директора привела к повышению эффективности функционирования предприятия: за 3 первых месяца его деятельности была ликвидирована годовая задолженность по зарплате, решен вопрос с сокращением задолженности по местным налогам, в полном объеме было ликвидировано затоваривание готовой продукцией на складе. С другой стороны, большую часть времени руководители предприятий уделяют оперативным проблемам, в связи с чем решения стратегического характера остаются на заднем плане и зачастую не принимаются вообще. Особен |
обществ и в случае контроля над предприятием со стороны другого предприятия данной или связанной отрасли. Отстранены от участия в управлении предприятиями собственники открытых акционерных обществ с распыленным капиталом и юридические лица собственники предприятий в диверсифицированных отраслях (например, зачастую, торговые фирмы, покупая поставщиков, не знают как ими правильно управлять, банки систематически совершают ошибки в управлении приобретенными промышленными предприятиями, неэффективно осуществляется управление лесозаготовительными предприятиями в рамках вертикальной интеграции назад, авиационными предприятиями, приобретенными изготовителями легких сплавов и т.п.). Как правило, управление современным российским предприятиям характеризуется предпринимательским подходом [70; 11] к разработке стратегии (руководитель предприятия "лидер" на интуитивном уровне принимает решение относительно конкретных ситуаций). Как отмечают руководители предприятий [93], им необходимо лично участвовать во всех процессах, происходящих внутри организации.2 Особенно ярко проявляется предпринимательский подход к стратегическому управлению на российских предприятиях среднего размера: ”... структура компании один к одному отражает тип личности ее первою человека." [50, с. 19.]. Некоторые руководители, предприятия которых успешно пережили кризис 1991-1992 годов, в 1998 году воспользовались личным опытом принятия антикризисных решений. Исследование 117 предприятия, проведенное Б. Клсйнером [46], показывает, что постановка большинства стратегических проблем на предприятиях принадлежит высшему' руководителю. Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень широка и, практически, является решающей. Но субъективность в принятии решений часто негативно сказывается на результативности деятельности предприятий: наблюдаются факты разрушения поставке..., мы практически стали выполнять функции планового отдела наших поставщиков". 2 Александр Паникин (концерн "Панинтер"): "Я управляю уже на основании инту иции, понимания людей, цифрами я практически не оперирую. Моя задача, чтобы полученная мною информация выходила в виде каких-то идей." Александр Аладушкин: "Я должен присутствовать на переговорах, я должен это видеть, хоть я ни разу не открою рга”. компаний из-за отсутствия "стратегического лидера" на рабочем месте при возникновении кризисной ситуации. Как правило, смена высшего руководителя (директора) на любом предприятии приводит к изменению курса предприятия. Так в АОЗТ "Панда" (проектирование, производство, ремонт и эксплуатация аттракционного оборудования) в результате ухода директора объем продаж в течение 9-ти месяцев снизился в 3 раза по сравнению с нормальным уровнем. Данные ГУП "Нахабинская Фабрика Игрушек" свидетельствуют об обратных процессах смена директора привела к повышению эффективности функционирования предприятия: за 3 первых месяца его деятельности была ликвидирована годовая задолженность по зарплате, решен вопрос с сокращением задолженности по местным налогам, в полном объеме было ликвидировано затоваривание готовой продукцией на складе. С другой стороны, большую часть времени руководители российских предприятий уделяют оперативным проблемам, в связи с чем решения стратегического характера остаются на заднем плане и зачастую не принимаются вообще. Особенно страдает стратегический аспект деятельности крупных предприятий, в которых оперативные проблемы практически полностью занимают время высших руководителей. Подготовку и проработку стратегических решений на российских предприятиях выполняют функциональные руководители и сторонние консультанты. Хотя в большинстве случаев она не проводится вообще. Особенно велика роль заместителей директора и консультантов в подготовке стратегических решений на крупных предприятиях и предприятиях-гигантах. Первое лицо предприятия, как правило, доминирует в принятии решений. Причем решения принимаются дистанцированно от интересов коллектива. По мнению В. Губанова [34J, в настоящее время на российских предприятиях достаточно сложно соединить между собой власть и компетенцию. Высший руководитель создает организацию по "образу и подобию своего прошлого опыта". Более динамичное развитие организации и внешней среды, чем скорость профессионального развития руководителя, появление нестандартных, редко выполняемых функций, приводит к тому, что руководитель не может справиться с новыми проблемами без посторонней помощи, поэтому редуцирует уровень 55 |