|
40 системе хозяйствования, приводит к широким сопротивлениям любым организационным изменениям. Данная проблема усугубляется при столкновении мнеШ ний работников старой и новой квалификации. Информационная подсистема стратегического управления развита на российских предприятиях плохо. Учетная система, используемая в РФ, ставит проблему скорости учета возникают сложности в перекомбинировании информации бухгалтерского учета для стратегического учета (двойная форма организационных документов, неподготовленность бухгалтерского персонала к ведению управленческого учета, возможность двойного трактования цифр, необходимость переписывания), что замедляет скорость передачи информации к лицам, принимающим решения, и снижает ее качество и достоверность. Аналогичная проблема возникла на одном из ведущих промышленных предприятий КБР ОАО «Автозапчасть» (г.Баксан) при постановке системы бюджетного финансового контроля, когда попытка составления управленческого отчета о задолженности предприятия привела к отклонениям от бухгалтерских данных в пределах 20-30%. Работники бухгалтерии не справились самостоятельно с заполнением дополнительных форм отчетности по системе управленческого учета. В результате для ведения управленческого учета на предприятие был приглашен работник, отслеживающий параллельно с бухгалтерией все финансовые операции предприятия. Особый интерес представляет зарубежный опыт организации систем стратегического управления. Можно выделить четыре принципиальных модели организации системы стратегического планирования в крупных зарубежных корпорациях [101, 104, 86]: 1. Централизованная модель характерна для предприятий с ограниченной диверсификацией производства. Она включает специальное подразделение стратегического управления. В "Rockwell Instruments" такое подразделение ("научный центр") организационно и финансово обособлено от общекорпоративной структуры. Оно осуществляет разработку и принятие всех стратегиче |
невыплаты заработной платы привели к тому, что появились неформальные лидеры, обеспечивающие работников предприятий заказами в обход формальной структуры полномочий; фактическое перераспределение власти между собственниками предприятий привело к появлению лидеров, не обладающих формальной властью, но имеющих наибольшее влияние на предприятии. Воздействие экспертной структуры (структуры опыта) зачастую проявляется негативно на предприятиях с высоким средним возрастом работников. Здесь профессиональные проблемы оцениваются с точки зрения знаний и опыта, накопленных при работе в рамках старой системы хозяйствования. Сложность усвоения знаний, необходимых для успешной деятельности при новой системе хозяйствования, приводит к широким сопротивлениям любым организационным изменениям. Данная проблема усугубляется при столкновении мнений работников старой и новой квалификации. Информационная подсистема стратегического управления развита на российских предприятиях плохо. По мнению директора российского представительства "МакКинзи" М. Обсймайера [49], учетная система, используемая в РФ, ставит проблему скорости учета возникают сложности в перекомбинировании информации бухгалтерского учета для стратегического учета (двойная форма организационных документов, неподготовленность бухгалтерского персонала к ведению управленческого учета, возможность двойного трактования цифр, необходимость переписывания), что замедляет скорость передачи информации к лицам, принимающим решения, и снижает се качество и достоверность. Аналогичная проблема возникла на одном из авиационных предприятий при постановке системы бюджетного финансового контроля, когда попытка составления управленческого отчета о задолженности предприятия привела к отклонениям от бухгалтерских данных в пределах 20-30%. Работники бухгалтерии не справились самостоятельно с заполнением дополнительных форм отчетности по системе управленческого учета. В результате для ведения управленческого учета на предприятие был приглашен работник, отслеживающий параллельно с бухгалтерией все финансовые операции предприятия. 57 Рассмотрим возможность использования зарубежного опыта для организации систем стратегического управления на предприятиях России. Можно выделить четыре принципиальных модели организации системы стратегического планирования в крупных зарубежных корпорациях [89, с.56-155; 85, с. 88-107; 68,с10-14, с. 20-27,]: 1. Централизованная модель характерна для предприятий с ограниченной диверсификацией производства. Она включает специальное подразделение стратегического управления. В "Rockwell Instruments” такое подразделение ("научный центр”) организационно и финансово обособлено от общекорпоративной структуры. Оно осуществляет разработку' и принятие всех стратегических решений, в результате чего роль линейных подразделений в плановом процессе не велика. В корпорации "IBM", напротив, функция стратегического управления отделена от общей системы разработки планов лишь содержательно и реализуется силами традиционных плановых подразделений в рамках существующей структуры управления: стратегические планы разрабатываются плановыми службами каждого подразделения компании и передаются в штаб-квартиру для согласования и утверждения по основным показателям. 2. децентрализованная модель типична для предприятий, занимающих твердую рыночную позицию в независимых друг от друга областях деятельности (придерживающихся политики конгломератной диверсификации). Основная идея такой системы заключается в разбиении внешней среды организации на стратегические зоны хозяйствования, а внутренней среды на стратегические хозяйственные центры (СХЦ), включающие производственные, научные, сбытовые подразделения организации. Каждый СХЦ соответствует определенной внешней зоне обслуживает четко выделенный сегмент рынка, выдвигает стратегию против строго определенного круга внешних конкурентов. СХЦ обладают полной самостоятельностью в рамках организации, между ними не существует никаких связей. Каждый из них формирует индивидуальный стратегический план, направленный на решение задач по достижению целей центра. Центральное звено управления практически не принимает участия в процессе стратегического планирования, а лишь иногда утверждает стратегические проекты СХЦ. |