42 Фft ной организационной структурой "стратегическая структура", образованная из служб стратегического планирования на высшем уровне и совокупности стратегических хозяйственных центров, накладывается на формальную структуру иерархического распределения полномочий. Такое наложение позволяет через одних и тех же руководителей СХЦ осуществлять оперативное и стратегическое управление, не разделяя указанных функций. Стратегическая структура определяется пятью уровнями планирования (планирование на уровне общекорпоративного руководства, планирование общих задач для нескольких СХЦ, планирование общих ресурсов и путей их наиболее эффективного использования, планирование на уровне СХЦ, планирование в разрезе конкретных продуктов и рынков сбыта) и устанавливает общекорпоративную систему контроля и оценки. В состав стратегических служб на верхнем уровне корпорации входят две подсистемы: подсистема принятия решении (организационноФ распорядительный механизм ССУ) и подсистема информационного обеспечения (рис. 1.). По мнению Б. Клейнера [52], данные подсистемы должны дополняться подсистемой учета интересов stakeholders ("держателей интересов") в процессе принятия стратегических решений. Как показывает опыт "General Electrics", "Texas Instruments", и др., система стратегических хозяйственных центров позволяет повысить управляемость крупных диверсифицированных компаний и разгрузить каналы связи, используемые в процессе управления организацией. *(ругим преимуществом двойной организационной структуры является ее Ф гибкость: наложение стратегической структуры на формальную позволяет сохранить последнюю, временно объединяя ее подразделения в СХЦ, число которых может изменяться в зависимости от выбранной корпоративной стратегии. Гибкость проявляется и в возможности создания внутри каждого СХЦ временных проектных групп, ориентированных на решение вопросов, связанных с достижением целей центра. Возможность быстрой и недорогой пере<* |
3. Интегрированная система стратегических хозяйственных центров. Характерна для крупных предприятий, придерживающихся политики широкой концентрической диверсификации. Впервые система была использована в корпорации "General Electrics". Основная идея подобной системы заключается в совмещении самостоятельности СХЦ с функциональным обслуживанием их деятельности со стороны центральных функциональных подразделений. Система характеризуется двойной организационной структурой "стратегическая структура”, образованная из служб стратегического планирования на высшем уровне и совокупности стратегических хозяйственных центров, накладывается на формальную структуру иерархического распределения полномочий. Такое наложение позволяет через одних и тех же руководителей СХЦ осуществлять оперативное и стратегическое управление, не разделяя указанных функций. Стратегическая структура определяется пятью уровнями планирования (планирование на уровне общекорпоративного руководства, планирование общих задач для нескольких СХЦ, планирование общих ресурсов и путей их наиболее эффективного использования, планирование на уровне СХЦ, планирование в разрезе конкретных продуктов и рынков сбыта) и устанавливает общекорпоративную систему контроля и оценки. В состав стратегических служб на верхнем уровне корпорации входят две подсистемы: подсистема принятия решений (организационно-распорядительный механизм ССУ) и подсистема информационного обеспечения (см. рис. 1.3.1.)* По мнению Б. Клсйнера [46], данные подсистемы должны дополняться подсистемой учета интересов stakeholders ("держателей интересов") в процессе принятия стратегических решений. Как показывает опыт "General Electrics", "Texas Instruments", и др., система стратегических хозяйственных центров позволяет повысить управляемость крупных диверсифицированных компаний и разгрузить каналы связи, используемые в процессе управления организацией. Другим преимуществом двойной организационной структуры является се гибкость: наложение стратегической структуры на формальную позволяет сохранить последнюю, временно объединяя ее подразделения в СХЦ, число которых может изменяться в зависимости от выбранной корпоративной стратегии. 59 60 С т р а т е г и ч е с к и е с л у ж б ы к о м п а н и и \ >' ПОДСИСТЕМА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ П о д с и с т е м а в ы р а б о т к и и п р и н я т и я с т р а т е г и ч е с к и х РЕШЕНИЙ Сбор и переработка информации о внутренней и внешней среде; подготовка прогнозов, справок, предложений, аналитических документов. Переработка стратегической информации, выработка стратегических решений, стратегический контроль; выработка стратегических целей; оценка и анализ стратегических планов, распределение полномочий между группами планирования, разработка методик планирования, разработка процедур прохождения плановой информации. 1 г Ж е с т к о с т ь и б ю р о к р а т и зм Г и б к о с т ь , а д а п т и в н о с т ь , с л а б а я р е г л а м е н т а ц и я Рис. 1.3.1. С о с т а в с т р а т е г и ч е с к и х с л у ж б к о м т 1а н и и Гибкость проявляется и в возможности создания внутри каждого СХЦ временных проектных групп, ориентированных на решение вопросов, связанных с достижением целей центра. Возможность быстрой и недорогой перестройки стратегической структуры при сохранении формальной организации обеспечивает высокую скорость реакции фирмы на изменения внешней среды при реализации стратегического плана. На уровне СХЦ осуществляется непосредственно стратегическое планирование: анализируются и прогнозируются тенденции развития рынка, оцениваются ресурсы СХЦ. выбираются наиболее оптимальные альтернативы развития. На уровне корпорации производигея оценка значимости целей и стратегий каждого СХЦ, выделяются альтернативные предложенным варианты развития, анализируются ресурсы, необходимые для совместного осуществления стратегий всех СХЦ, осуществляется перераспределение ресурсов и общая координация деятельности центров. Таким образом, конечный стратегический план СХЦ продукт совместной деятельности всех организационных уровней. Процесс планирования включает четыре стадии, представленные на рис. 1.3.2. |