|
47 нию в организациях России: сложность выделения стратегических хозяйственных центров в российских организациях с линейно-функциональной структурой [56]; психологическая и профессиональная неподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых функций в рамках ССУ; неспособность линейных руководителей решать поставленные перед СХЦ экономические и организационные задачи [37]; попытка внедрения системы СХЦ без существенных изменений традиционных управленческих форм и методов; при осуществлении стратегического управления возникают серьезные методологические трудности, связанные с определением конкретного набора управленческих функций, которые должны выполняться на высшем уровне корпорации и системой СХЦ. Тем не менее, в случае устранения указанных недостатков, использование подобной формы организации ССУ достаточно эффективно, особенно в крупных диверсифицированных организациях. Использование гибкой организационной структуры на российских предприятиях, с одной стороны, очень эффективно в связи с ее наибольшим соответствием характеру объекта стратегического управления. Но организация системы с подобной структурой требует значительных организационных изменений, связанных с преобразованием типа организационного поведения персонала и руководства. При использовании гибкой организационной структуры возникают и проблемы с привлечением консультационных фирм практически не существует специализированных фирм, осуществляющих стратегическое управление на основании аутсорсинга. ч |
Сокращается форматыгая плановая работа на верхних уровнях управления, что позволяет: уменьшить документооборот фирмы; сократить объем методических рекомендаций по стратегическому планированию; сконцентрировать полномочия по разработке планов на уровне операционных подразделений, и совместить функции подготовки и управления реализацией планов. Возможность использования структурных форм организации системы стратегического планирования на предприятиях России определяется организационными структурами и ресурсными особенностями отечественных предприятий. Функциональное построение российских организаций обуславливает более высокую эффективность использования централизованной модели и модели стратегических хозяйственных центров. Основным препятствием использования централизованной модели системы стратегического управления является натичие бюджетных ограничений в производственных организациях России, в результате чего сокращаются возможности финансирования автономного подразделения стратегического управления. Применение двойной организационной структуры более эффективно в том случае, если стратегическая структ>гра включает в себя не совокупность СХЦ, а совокупность элементов, отвечающих за выполнение определенных функций стратегического управления. Это позволит' более эффективно адаптировать ССУ к традиционным линейно-функциональным структурам. Двойная организационная структура более экономична: возможно увеличить области компетенции сотрудников организации и осуществить совмещение функций оперативного и стратегического управления. К тому же специалисты отмечают ряд недостатков системы интегрированных СХЦ, препятствующих ее формированию в организациях России: сложность выделения стратегических хозяйственных центров в российских организациях с линейно-функциональной структурой [49, С. 32-33]; психологическая и профессиональная неподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых функций в рамках ССУ; 63 неспособность линейных руководителей решать поставленные перед СХЦ экономические и организационные задачи [30]; попытка внедрения системы СХЦ без существенных изменений традиционных управленческих форм и методов; при осуществлении стратегического управления возникают серьезные методологические трудности, связанные с определением конкретного набора управленческих функций, которые должны выполняться на высшем уровне корпорации и системой СХЦ. Тем не менее, в случае устранения указанных недостатков, использование подобной формы организации ССУ достаточно эффективно, особенно в крупных диверсифицированных организациях. Использование гибкой организационной структуры на российских предприятиях, с одной стороны, очень эффективно в связи с ее наибольшим соответствием характеру объекта стратегического управления. Но организация системы с подобной структурой требует значительных организационных изменений, связанных с преобразованием типа организационного поведения персонала и руководства. При использовании гибкой организационной структуры возникают и проблемы с привлечением консультационных фирм практически не существует специализированных фирм, осуществляющих стратегическое управление на основании аутсорсинга. 64 |