|
точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнеспроцессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно, и процессов СМК, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера вытекает очень важный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие промышленно-строительного кластера должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален. Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности по М.Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной компании. При моделировании уникальных цепочек ценностей конкретной компании следует учитывать следующие особенности бизнеса данной компании и методов выделения цепочек: • у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп/видов продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям; • на верхнем уровне цепочки ценности (сети процессов), выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же компании могут оказаться схожими; • деятельность конкретной компании будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя; 125 |
поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла" . Инфраструктура компании (финансирование, планирование, отношения с инвесторами) Управление человеческими ресурсами (найм сотрудников, подготовка, система стимулирования) Разработка технологии (проектирование продукции, тестирование, рыночные исследования, процессы) Закупки (компоненты, оборудование, реклама, обслуживание) Внутренняя \шкраппп\^Внеш»яя \^А/аркетинг и логистика У жгистика УУпродажи жлепродажиос 'служивание Рис. 2.2.2. Описание процессов по М.Портеру. М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнеспроцессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно, и бизнеспроцессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера См.: Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Пол ред. Я.В. Заблоцкого. М.: Издательский дом "Вильямс", 2001 157 вытекает очень важный вывод: не существует стандартного списка бизнеспроцессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных биз}{ес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален. Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности по М.Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной компании. Следует отметить, что п о д х о д е .! практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются в значительной степени на концепции М.Портера. При моделировании уникальных цепочек ценностей конкретной компании следует учитывать следующие особенности бизнеса данной компании и методов выделения цепочек: • у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп/видов продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям; • на верхнем уровне цепочки ценности (сети процессов), выделяемые для различных компаний, а также для различных групп. продуктов и услуг одной,и той же компании могут оказаться схожими; • деятельность конкретной компании будет охватывать только : часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя; • у компании могут оказаться такие цепочки, в рамках которых создаются продукты или услуги, не представляющие ценности для потребителей, и более того, разрушающие рыночную стоимость самой компании. Применительно к наукоемкому производству бизнес-процесс должен иметь структуру замкнутого контура управления (рис 2.2.3). |