Рисунок 2.1.15. Передача функций в процесс. Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (см. рис. 2.1.16). В качестве примера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов, но в процентном отношении «работает на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесообразность создания в процессе «А» функции «X», дублирующей аналогичную функцию в процессе «Б», должна 137 |
Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (см. рис. 2.2.12). В качестве примера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов, но в процентном отношении «работает на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесообразность создания в процессе «А» функции «X», дублирующей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обоснована экономическим расчетом. Рисунок 2.2.12. Организация новой функции в процессе «А». Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно сформулировать методический подход к формированию ландшафта процессов в организации, удовлетворяющий принципам партнерства интересов, отличную от методик описания процессов, основанных на анализе действующих или предполагаемых бизнес-потоков организации. Итерация 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов. Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых |