|
Шаг 5. Определение внутренних интерфейсов (входы/выходы) каждого процесса и определение недостающих вспомогательных процессов СМК. Шаг 6. Детальное описание каждого процесса СМК при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС). Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно сформировать ландшафт (схему) процессов при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д. Шаг 7. Составление регламентов, формирование матрицы ответственности по каждому процессу СМК, документирование процессов46. Конечно, документальное описание СМК в виде процессов, может представлять определенную сложность с точки зрения обеспечения понимания всеми партнерами, в том числе иностранными, однако в мировой практике созданы инструменты, способные справиться с этой задачей. Процессы, поддерживаемые такими системами, будут устойчивыми, согласованными, и всеохватывающими. Будет возможно сотрудничество между процессами, спроектированными разными организациями промышленно-строительного кластера независимо друг от друга. Эффективность BPML будет оцениваться с точки зрения значимости системы управления процессами для бизнеса. Разумеется, предлагаемый подход отличен от принципов классического системного подхода, согласно которому дерево целей формирует массив функций, конкретизируемых в перечне задач, для реализации которых и формируется структура организации. Однако создание структуры «с нуля» возможно лишь в учебниках по предпринимательству, а в реальном производстве структура играет роль базы знаний и организационных традиций в большой степени влияющих на эффективность системы. Формирование процессов СМК кластера из бизнес-процессов предприятий46 Более подробно предлагаемая методика будет описана в разделе 4.2 настоящей работы. 139 |
организация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов. Итерация 2. Привязка полученных входов/выходов к подразделениям организации. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения. Определение перечня функций, выполняемых в подразделении. Группирование функций подразделения по процессам. Итерация 3. Формирование бизнес-процессов организации из бизнеспронессов подразделений. Итерация 4. Выделение основных бизнес-процессов организации на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках. Итерация 5. Определение внутренних интерфейсов (входы/выходы) каждого процесса и определение недостающих вспомогательных бизнеспроцессов. Итерация 6. Детальное описание каждого процесса при помощи выбранной методики (ЮЕРО, ГОЕРЗ, БРО, АШ8 УАО, АК.18 еЕРС). Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно сформировать ландшафт (схему) процессов при помощи выбранной нотации (нотации АШ5, стандарты ШЕР, ОРИ, блок-схемы и т.д. Итерация 7. Составление регламентов, формирование матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу, документирование процессов124. Конечно, документальное описание СМК в виде процессов, может представлять определенную сложность с точки зрения обеспечения понимания всеми партнерами, в том числе иностранными, однако в мировой практике созданы инструменты, способные справиться с этой задачей. Система по управлению бизнес-процессами (Ьизтезз-ргосезз тапа§степ1 124 Более подробно предлагаемая методика будет описана в разделе 4.2 настоящей работы. управления процессом извлекает отдельные процессы из кода приложения, обеспечивая, таким образом, новую мощную возможность для бизнеса — возможность обнаруживать, проектировать, внедрять, реализовывать, управлять, оптимизировать и анализировать процессы независимо от приложений, построенных на их основе. При этом приложения получают сквозной взгляд на бизнес "сверху вниз". Они видят весь процесс, а не только изменения данных по мере реализации процесса. Процессы, поддерживаемые такими системами, будут устойчивыми, согласованными, и всеохватывающими. Будет возможно сотрудничество между процессами, спроектированными разными организациями независимо друг от друга. Эффективность ВРМЬ будет оцениваться с точки зрения значимости системы управления процессами для бизнеса. Разумеется, предлагаемый подход отличен от сложившейся практики ведения бизнеса наукоемких производств, по сути, ориентированных на процессный подход в условиях доминирования модели социального партнерства при доминанте Власти (деятельность в условиях практически 100% госзаказа). Отличен он так же и от принципов классического системного подхода, согласно которому дерево целей формирует массив функций, конкретизируемых в перечне задач, для реализации которых и формируется структура организации. Однако создание структуры «с нуля» возможно лишь в учебниках по предпринимательству, а в реальном наукоемком производстве структура играет роль базы знаний и организационных традиций в большой степени влияющих на эффективность системы. Формирование бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений, по мнению автора, удовлетворяет принципам партнерства интересов. Известно, что наглядное описание каждого процесса возможно при помощи выбранной методики (ЮЕРО, ШЕРЗ, ОРБ, АКЛ8 УАЭ, АК.18 еЕРС). Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно сформировать ландшафт (схему) процессов при помощи выбранной нотации (нотации АК18, стандарты ШЕР, БРО, блок-схемы и прочее, что позволит повысить управляемость в СМК. Организация внутреннего аудита. Введение стандартов ИСО серии 9000:2000 и ИСО 19011 определяет новые подходы к внутреннему аудиту в организации. Отметим некоторые из них. В тех случаях, когда в организации отсутствует документированная процедура на какой-либо процесс СМК, внутренние аудиторы должны проводить проверку по требованиям соответствующего раздела МС ИСО 9001. При этом доказательством соблюдения требований стандарта могут служить различного рода записи, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов. Деятельность внутренних аудиторов в новых условиях может считаться эффективной только в случае, если результаты аудиторских проверок способствуют улучшению отдельных процессов и СМК в целом. А это может быть достигнуто, лишь когда специалисты, проводящие проверки, выступают и как аудиторы, и как эксперты. По нашему мнению, эксперт-аудитор должен быть способен выявлять причинноследственные связи при поиске решений по устранению обнаруженных или предотвращению потенциальных несоответствий. Иначе говоря, внутренний эксперт-аудитор должен знать не только, как проводить аудиторские проверки, но и каким образом анализировать полученные свидетельства для достижения наилучших результатов. В связи с этим становится понятной тенденция к введению в отдельных организациях штатных аудиторов, которых в полной мере можно именовать экспертами-аудиторами. Планировать внутренние аудиторские проверки, согласно МС ИСО 9001, необходимо с учетом статуса и значимости проверяемых процессов, а также 363 |