Это видно из следующих результатов, полученных при обработке анкеты: 100% работников КПП и 80% работников ОТК не удовлетворены своей заработной платой; по мнению 53% работников КПП и 43 % работников ОТК в системе мотивации используется только дисциплинарные меры (штрафы, вычеты, выговоры); практически половина опрошенных работников КПП и ОТК не знает имеется ли на заводе возможность овладеть новыми знаниями по своей профессии; 54 % работников КПП и 58% работников ОТК считают, что в системе стимулирования отсутствует индивидуальный подход, как в материальном, так и моральном плане; 76% работников ОТК и 100% работников КПП отметили, что инициатива по улучшению качества своей деятельности в их подразделениях не поощряется. Таким образом, система мотивации на заводе не продуктивна. Только 10% работников КПП нравится их работа, а 60% опрошенных не испытывают гордость за своё подразделение. На фоне такой картины более оптимистически выглядят данные опроса по работникам отдела технического контроля: около 70%-там опрошенных нравится их работа, а 64% испытывает гордость за свою подразделение. Получается парадоксальная ситуация: чем больше выявляется несоответствий и брака, тем выше мотивация к труду. При совершенствовании системы менеджмента качества полезно определить различные способы управления и мотивации для отдельных цехов, отделов, подразделений, с учётом специфики их субкультур. Исследование показало наличие в корпоративной культуре факторов, как сотрудничества, так и соперничества между отдельными группами и 213 |
исполнение принятых решений. Поэтому исследования влияние мотивации на корпоративную культуру для формирования политики качества по-прежнему актуальны для всех российских предприятий. Мотивация является ядром социально-психологической компоненты системы менеджмента качества, а система стимулирования закладывает основу эффективности проведения мероприятий по улучшению качества и повышению ценностно-ориентационного единства предприятий. На исследуемом предприятии сложилась негативная ситуация с системой действенных рычагов стимулирования со стороны руководства. Ценность положительной трудовой мотивации вытеснена в сознании работника ценностью выживания в сложной производственной обстановке. В ЦОЕП фактор мотивации и морали не имеет определяющего значения в общей стратегии развития, более того сохранение существующей системы стимулирования будет являться тормозом в будущем. Это видно из следующих результатов, полученных при обработке анкеты: 100% работников КПП и 80% работников ОТК не удовлетворены своей заработной платой; по мнению 53% работников КПП и 43 % работников ОТК в системе мотивации используется только дисциплинарные меры (штрафы, вычеты, выговоры); практически половина опрошенных работников КПП и ОТК не знает имеется ли на заводе возможность овладеть новыми знаниями по своей профессии; 54 % работников КПП и 58% работников ОТК считают, что в системе стимулирования отсутствует индивидуальный подход, как в материальном, так и моральном плане; 76% работников ОТК и 100% работников КПП отметили, что инициатива по улучшению качества своей деятельности в их подразделениях 112 не поощряется. Таким образом, система мотивации на заводе не продуктивна. Только 10% работников КГ1П нравится их работа, а 60% опрошенных не испытывают гордость за своё подразделение. На фоне такой картины более оптимистически выглядят данные опроса по работникам отдела технического контроля: около 70%-там опрошенных нравится их работа, а 64% испытывает гордость за свою подразделение. Получается парадоксальная ситуация: чем больше выявляется несоответствий и брака, тем выше мотивация к труду. При совершенствовании системы менеджмента качества полезно определить различные способы управления и мотивации для отдельных цехов, отделов, подразделений, с учётом специфики их субкультур. Исследование показало наличие в корпоративной культуре факторов, как сотрудничества, так и соперничества между' отдельными группами и членами в организации, что является особенностью российской ментальности, поэтому их надо учитывать при формирование гибкой системы мотивации, динамичной к влиянию внешней среды. Оценка своего рабочего места и трудовой деятельности различными профессиональным группам представлена на рис. 2.3.6. Анализ результатов исследования показал следующую картину: 99% рабочих и 50 % контролёров считают, что их рабочие места не обустроены в полной мере; 70% рабочих и 45 % контролёров считают, что их трудовая деятельность не эффективна и нет стимулов к повышению труда; 70% контролёров и только 10% рабочих удовлетворены выполняемой работой. 1)3 |