|
система управления и нововведения не совместимы на заводе.. Практически все (99%) опрошенных отметило, что система продвижений не эффективна, рвение и инициатива не поощряются, что фактически приводит к парализации инновационного климата, а это может стать негативным моментом при внедрении политики качества. Действующей системе менеджмента качества исследуемого предприятия не свойственны следующие факторы: готовность к риску и внедрению инноваций, поощрение индивидуальных достижений и форм принятия решений, информированность о роли работников в достижении целей предприятия. В заключение следует отметить, что эффективность проводимой политики качества зависит от уровня удовлетворённости коллективом материальными и моральными стимулами, степенью принятия стиля управления и действующей культуры качества. Общий средний балл анкеты по показателям, оценивающим степень принятия ценностей ЦОЕ качества, показывает, что действующая система мотивации и моральных ценностей принимается персоналом всего на 17 %, что является достаточно низким показателем и свидетельствует об отсутствии стимулов к возникновению у работников сознательного желания к качественному выполнению работ. Ситуация усугубляется тем, что методы и стиль управления одобряет также меньшая часть персонала лишь 16 %. Величина показателя “отношения к политике качества” оценивается значительно выше 83 %. Учитывая остальные ответы опрашиваемых, в которых они косвенно не одобряли действующую политику руководства по качеству, этот ответ свидетельствует больше о важности этого фактора, чем о его реальной величине. Кроме того, данная ситуация отражает тенденцию сочетания двух (новой и старой) корпоративных культур по следующему фактору: лояльность членов организации и подчиненность заранее составленному плану (например, политике 219 |
Данные рис. 2.3.10 в целом свидетельствуют о принятии коллективом действующей коммуникационной системы, хотя работники ОТК, менеджеры и специалисты о ней не очень высокого мнения. Менеджеры, скорее всего не полагаются на формальные информационные системы, они используют неформальные средства обмена информацией. Этот факт свидетельствует о наличие в существующей культуре завода “связанной” социальной схемы взаимоотношений, где люди являются членами расширенных групп или кланов, которые защищают работников в обмен на их лояльное и пассивное организационное поведении. 10 0 8 7 26 I*5 04 3 2 1 8.83 6,25 6.56 7.5 S.31 зам начальник инженер, старший мастер рабочий контролеры директора цеха технолог специалист должность Рис. 2.3.10. Оценка работниками разных профессиональных групп эффективности внутрифирменной коммуникации Другим фактором, отражающим эффективность работы систем коммуникационного пространства, является наличие инновационного процесса. На вопрос “Нацелено ли Ваше предприятие на постоянное нововведение?” 58% ответило положительно, термин инновации у них не ассоциируется с деятельностью автозавода, 20% работников считают, что система управления и нововведения не совместимы на заводе.. Практически все (99%) опрошенных отметило, что система продвижений не эффективна, рвение и инициатива не поощряются, что фактически приводит к парализации инновационного климата, а это может стать негативным моментом при 118 внедрении политики качества. Действующей системе менеджмента качества исследуемого предприятия не свойственны следующие факторы: готовность к риску и внедрению инноваций, поощрение индивидуальных достижений и форм принятия решений, информированность о роли работников в достижении целей предприятия. Комплекс мер по оздоровлению инновационного социальнопсихологического климата в сочетании с формированием ценности качественного выполнение своих трудовых функций является первоочередным этапом в создании и внедрении политики качества. Это система работы с личным клеймом, система выдвижения рационализаторских предложений. Кроме того, система отбора и оценки персонала должна ориентироваться на инновационный потенциал служащих. В заключение следует отметить, что эффективность проводимой политики качества зависит от уровня удовлетворённости коллективом материальными и моральными стимулами, степенью принятия стиля управления и действующей культуры качества. Общий средний балл анкеты по показателям, оценивающим степень принятия ценностей ЦОЕ качества, представлен в таблице 2.3.2. Из таблицы 2.3.2 видно, что действующая система мотивации и моральных ценностей принимается персоналом всего на 17 %, что является достаточно низким показателем и свидетельствует об отсутствии стимулов к возникновению у работников сознательного желания к качественному выполнению работ. Ситуация усугубляется тем, что методы и стиль управления одобряет также меньшая часть персонала лишь 16 %. 119 Степень принятия показателей корпоративной культуры качества Таблица 2.3.2. Показатели ЦОЕП % принятия Управленческая культура предприятия, 16 Действующая система мотивации и мораль, 17 Отношение работников к политике качества. 83 Величина показателя “отношения к политике качества” оценивается значительно выше 83 %. Учитывая остальные ответы опрашиваемых, в которых они косвенно не одобряли действующую политику руководства по качеству, этот отвег свидетельствует больше о важности этого фактора, чем о его реальной величине. Кроме того, данная ситуация отражает тенденцию сочетания двух (новой и старой) корпоративных культур по следующему фактору: лояльность членов организации и подчиненность заранее составленному плану (например, политике качества). Процесс принятия ценности качества для личности и утверждение цели качества для газотрубного завода затруднён в связи с неэффективным управлением, мотивацией и обменом информации. Поэтому социальнопсихологическая компонента менеджмента качества не оказывает положительного влияния на результативность политики качества. Главным тормозом при внедрении политики качества будет убеждённость 98% опрошенных, что служба обеспечения качеством основная служба, ответственная за качество продукции и тот факт, что около 80% из опрошенных не обучены современными методами управления качеством продукции. 120 |