|
инженеров отдела качества инженерам-технологам, а иногда и производственным рабочим, занимающимся в кружках качества. Такому перераспределению обязанностей должна предшествовать специальная подготовка по вопросам качества. Именно обучение по качеству стало одной из главенствующих тенденций последнего времени. Это явилось следствием того, что линейный персонал, как правило, не располагал нужными знаниями, а персонал подразделений качества, обладая соответствующими знаниями не имел полномочий их применять. Потребовалось объединить усилия, но на этом пути стояли серьезные препятствия, происхождение которых объяснялось следующим: ■ линейный персонал не чувствовал, как знания и навыки, ориентированные на качество, могут помочь ему в исполнении традиционных обязанностей; ■ функциональные подразделения, работающие со множеством параметров, помимо качества, воспринимали специалистов отдела качества как ходатаев за один параметр из многих; ■ карьера линейного персонала традиционно выстраивалась вокруг основной дисциплины без учета квалификации в области качества. Тем не менее, к концу 80-х годов тенденция поручать элементы работы по управлению качеством линейному персоналу набрала силу и движение и, вероятно, станет необратимым. К одной из тенденций последнего времени также следует отнести распространение влияния деятельности по управлению качеством за пределы производственных подразделений в те сферы, которые раньше не относились к качеству, но существенно влияют на имидж организации, в частности, касающиеся маркетинга, работы с клиентами, обслуживания. Одним из проявлений этой тенденции стало, в частности, введение в некоторых компаниях должности директоров по качеству в отделах маркетинга или в отделах обслуживания заказчика. 276 |
* объема работы: по мере роста и усложнения предприятия роль персонала по качеству повышается. Из-за мобильности и отмирании тех или иных элементов работ, прямо или косвенно связанных с качеством, на предприятиях часто ведутся споры относительно того, кого (какие подразделения и специалистов) назначить исполнителями работ рамках развития СМК. В подобных случаях выбор зависит, в частности, от репутации подразделения в исполнении заданий. Руководители стремятся назначать тех исполнителей, которые проявили свою способность добиваться результатов. Часто предпочитают нарушить организационную структуру, чем поручать новые задачи людям и подразделениям, зарекомендовавшим себя слабыми исполнителями. В 80-е годы в США, например, наметилась тенденция поручать ряд рабочих элементов управления качеством линейным подразделениям. Например, ответственность за анализ надежности начала передаваться от инженеров отдела качества инженерам-проектировщикам в отделах разработки; ответственность за оценку возможностей технологических процессов от инженеров отдела качества инженерам-технологам, а иногда и производственным рабочим, занимающимся в кружках качества. Такому перераспределению обязанностей должна предшествовать специальная подготовка по вопросам качества. Именно обучение по качеству стало одной из главенствующих тенденций последнего времени. Это явилось следствием того, что линейный персонал, как правило, не располагал нужными знаниями, а персонал подразделений качества, обладая соответствующими знаниями не имел полномочий их применять. Потребовалось объединить усилия, но на этом пути стояли серьезные препятствия, происхождение которых объяснялось следующим: 207 ■ линейный персонал не чувствовал, как знания и навыки, ориентированные на качество, могут помочь ему в исполнении традиционных обязанностей; ■ функциональные подразделения, работающие со множеством параметров, помимо качества, воспринимали специалистов отдела качества как ходатаев за один параметр из многих; ■ карьера линейного персонала традиционно выстраивалась вокруг основной дисциплины без учета квалификации в области качества. Тем не менее, к концу 80-х годов тенденция поручать элементы работы по управлению качеством линейному персоналу набрала силу и движение и, вероятно, станет необратимым. К одной из тенденций последнего времени также следует отнести распространение влияния деятельности по управлению качеством за пределы производственных подразделений в те сферы, которые раньше не относились к качеству, но существенно влияют на имидж организации, в частности, касающиеся маркетинга, работы с клиентами, обслуживания. Одним из проявлений, этой тенденции стало, в частности, введение, в некоторых компаниях должности директоров по качеству в отделах маркетинга или в отделах обслуживания заказчика. Вместе с тем, и набор данных простых правил может не всегда способствовать достижению желаемого результата. Это возможно в производственных структурах при недостаточной документированное™ информационных потоков, что может быть, в свою очередь, следствием недостаточной идентифицированное™ и упорядочешюсти потоков информации, наличия неформальных потоков информационного обмена. В подобных случаях полезным инструментом выявления связей и взаимозависимостей подразделений при выполнении функций СМК может оказаться структурный анализ процессов. 208 |