|
Вместе с тем, и набор данных простых правил может не всегда способствовать достижению желаемого результата. Это возможно в производственных структурах при недостаточной документированности информационных потоков, что может быть, в свою очередь, следствием недостаточной идентифицированности и упорядоченности потоков информации, наличия неформальных потоков информационного обмена. В подобных случаях полезным инструментом выявления связей и взаимозависимостей подразделений при выполнении функций СМК может оказаться структурный анализ процессов. Выявлению участников реальных процессов (документированных либо недокументированных, предписанных нормативными документами либо неформальных), которые могут быть приспособлены к создаваемой системе качества, и механизмов их функционирования, в особенности связей и взаимоотношений, может способствовать метод структурного анализа процессов.66 Командам (группам) по созданию СМК часто трудно описывать процессы, потому что они привыкли мыслить в рамках определенных задач и определенных подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Вторая трудность состоит в том, что не всегда ясно, какой уровень детализации процесса требуется. Последняя трудность устраняется тем, что всегда целесообразно начинать анализ со старшего, наиболее обобщенного процесса, опускаясь, по мере необходимости на более низкий уровень. Каждый процесс имеет границы: точки, в которых он начинается, заканчивается и соприкасается с другими процессами. Процессы рекомендуется описывать широко и охватывать все необходимые подразделения. Определив границы процесса, следует составить список всех входов и выходов. Входы различаются на первичные (требуемые для 66 М. Робсон, Ф Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Юнити. 1993 277 |
■ линейный персонал не чувствовал, как знания и навыки, ориентированные на качество, могут помочь ему в исполнении традиционных обязанностей; ■ функциональные подразделения, работающие со множеством параметров, помимо качества, воспринимали специалистов отдела качества как ходатаев за один параметр из многих; ■ карьера линейного персонала традиционно выстраивалась вокруг основной дисциплины без учета квалификации в области качества. Тем не менее, к концу 80-х годов тенденция поручать элементы работы по управлению качеством линейному персоналу набрала силу и движение и, вероятно, станет необратимым. К одной из тенденций последнего времени также следует отнести распространение влияния деятельности по управлению качеством за пределы производственных подразделений в те сферы, которые раньше не относились к качеству, но существенно влияют на имидж организации, в частности, касающиеся маркетинга, работы с клиентами, обслуживания. Одним из проявлений, этой тенденции стало, в частности, введение, в некоторых компаниях должности директоров по качеству в отделах маркетинга или в отделах обслуживания заказчика. Вместе с тем, и набор данных простых правил может не всегда способствовать достижению желаемого результата. Это возможно в производственных структурах при недостаточной документированное™ информационных потоков, что может быть, в свою очередь, следствием недостаточной идентифицированное™ и упорядочешюсти потоков информации, наличия неформальных потоков информационного обмена. В подобных случаях полезным инструментом выявления связей и взаимозависимостей подразделений при выполнении функций СМК может оказаться структурный анализ процессов. 208 Выявлению участников реальных процессов (документированных либо недокументированных, предписанных нормативными документами либо неформальных), которые могут быть приспособлены к создаваемой системе качества, и механизмов их функционирования, в особенности связей и взаимоотношений, может способствовать метод структурного анализа процессов.58 Командам (группам) по созданию СМК часто трудно описывать процессы, потому что они привыкли мыслить в рамках определенных задач и определенных подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Вторая трудность состоит в том, что не всегда ясно, какой уровень детализации процесса требуется. Последняя трудность устраняется тем, что всегда целесообразно начинать анализ со старшего, наиболее обобщенного процесса, опускаясь, по мере необходимости на более низкий уровень. Каждый процесс имеет границы: точки, в которых он начинается, заканчивается и соприкасается с другими процессами. Процессы рекомендуется описывать широко и охватывать все необходимые подразделения. Определив границы процесса, следует составить список всех входов и выходов. Входы различаются на первичные (требуемые для начала процесса) и вторичные. Первичные выходы п р о ц ессаэто те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Вторичные выходы, это те, которые получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования. Необходимо также определить поставщиков и клиентов процесса. Первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы. Косвенные клиенты, это те, которые стоят следующими в очереди после первичного клиента. Они 58М. Робсон, Ф Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: ГОнити. 1993 2 0 9 |