|
Основываясь на практике автора, можно предложить следующий подход к построению системы менеджмента качества на предприятиях промышленно-строительного кластера: 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов промышленно-строительного кластера. Под внешним окружением организации подразумеваются участники промышленно-строительного кластера основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением. 2. Привязка полученных входов/выходов к предприятиям промышленно-строительного кластера. Определение внутренних входов/выходов для каждого предприятия, определение перечня выполняемых функций, группирование функций предприятий по процессам СМК. 3. Формирование процессов СМК промышленно-строительного кластера из процессов СМК, входящих в него предприятий. Шаг 4. Выделение основных процессов СМК промышленностроительного кластера на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках. Шаг 5. Определение внутренних интерфейсов (входы/выходы) каждого процесса и определение недостающих вспомогательных процессов СМК. Шаг 6. Детальное описание каждого процесса СМК при помощи выбранной методики или нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д). 7. Составление регламентов, формирование матрицы ответственности по каждому процессу СМК, документирование процессов. Разумеется, предлагаемый подход отличен от принципов классического системного подхода, согласно которому дерево целей 330 |
Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (см. рис. 2.2.12). В качестве примера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов, но в процентном отношении «работает на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесообразность создания в процессе «А» функции «X», дублирующей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обоснована экономическим расчетом. Рисунок 2.2.12. Организация новой функции в процессе «А». Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно сформулировать методический подход к формированию ландшафта процессов в организации, удовлетворяющий принципам партнерства интересов, отличную от методик описания процессов, основанных на анализе действующих или предполагаемых бизнес-потоков организации. Итерация 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов. Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов. Итерация 2. Привязка полученных входов/выходов к подразделениям организации. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения. Определение перечня функций, выполняемых в подразделении. Группирование функций подразделения по процессам. Итерация 3. Формирование бизнес-процессов организации из бизнеспронессов подразделений. Итерация 4. Выделение основных бизнес-процессов организации на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках. Итерация 5. Определение внутренних интерфейсов (входы/выходы) каждого процесса и определение недостающих вспомогательных бизнеспроцессов. Итерация 6. Детальное описание каждого процесса при помощи выбранной методики (ЮЕРО, ГОЕРЗ, БРО, АШ8 УАО, АК.18 еЕРС). Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно сформировать ландшафт (схему) процессов при помощи выбранной нотации (нотации АШ5, стандарты ШЕР, ОРИ, блок-схемы и т.д. Итерация 7. Составление регламентов, формирование матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу, документирование процессов124. Конечно, документальное описание СМК в виде процессов, может представлять определенную сложность с точки зрения обеспечения понимания всеми партнерами, в том числе иностранными, однако в мировой практике созданы инструменты, способные справиться с этой задачей. Система по управлению бизнес-процессами (Ьизтезз-ргосезз тапа§степ1 124 Более подробно предлагаемая методика будет описана в разделе 4.2 настоящей работы. |