|
соответствующую окраску взаимоотношениям людей между собой. Часто, организационная культура интерпретируется как своего рода общий знаменатель. При изучении опыта японских и американских организаций были выделены основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо». К таким признакам относят миссию организации (общую философию и политику), цели организации, кодекс поведения. Организационная культура предполагает не только формирование некоторого делового кредо, но и доведение его до каждого члена коллектива. Известно, что каждый Центр социального обслуживания имеет свои особенности, связанные с традициями, проблемами, местом расположения, спецификой деятельности и т.п. оформление таких особенностей, включая историю Центра социального обслуживания, структуру, политику, цели, в виде отдельной брошюры будет способствовать развитию и упрочению организационной культуры. Большое значение для воспитания организационной культуры имеют также наблюдаемые поведенческие образцы [217.С.21], например, феномен идентификации новичков при вхождении в организационную культуру, адаптации к ней. К сожалению, часто директора Центров социального обслуживания не идентифицируют себя с ролью воспитателя организационной культуры. Между тем, многие исследователи к первичным средствам изменения организационной культуры относят, прежде всего, последовательность поведения руководителя, единство высказываний и действий, реакция или ее отсутствие на критически важные события. В литературе по менеджменту отмечается важная роль директора. Именно он возглавляет процесс: планирует, обеспечивает ресурсы, оказывает поддержку, консультирует и т.д. Но, прежде всего, руководитель пример для подражания, модель. Важна его искренность, теплота в отношениях с людьми. К средствам формирования и изменения организационной культуры относят структуру организации, каналы 52 I |
Организационная культура часто интерпретируется как своего рода общий знаменатель. У каждого индивида свои взгляды, ценности, стандарты, каждый по-своему действует и реагирует на происходящее, но в то же время в рамках всей организации имеет место консенсус [292.С. 13]. Так или иначе, понятие организационной культуры охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установившиеся стандарты, даже манеру одеваться [277.С.21]. В результате длительного взаимодействия людей накапливается общий опыт, включающий стили поведения и образы мышления, включая, неписаные правила, которые регулируют отношение к проявлениям агрессивности, конфликтности, к власти, к вовлеченности в общее дело. Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо». К таким признакам можно отнести миссию организации (общую философию и политику), цели организации, кодекс поведения. Организационная культура предполагает не только формирование некоторого делового кредо, но и доведение его до каждого члена коллектива. Известно, что каждая школа имеет свои особенности, связанные с традициями, проблемами, местом расположения, спецификой деятельности и т.п. Оформление таких особенностей, включая историю школы, структуру, политику, цели, в виде отдельной брошюры будет способствовать развитию и упрочению организационной культуры. Важное значение для воспитания организационной культуры имеют также наблюдаемые поведенческие образцы [277.С.38], например, феномен идентификации новичков при вхождении в организационную культуру, адаптации к ней. К сожалению, часто директора школ не идентифицируют себя с ролью воспитателя организационной культуры. А ведь многие исследователи к первичным средствам изменения организационной культуры относят прежде всего последовательность поведения руководителя, единство высказываний и действий, реакция или се отсутствие на критически важные события. [3 литературе по менеджменту отмечается важная роль директора: «Именно он возглавляет процесс: планирует, обеспечивает ресурсы, оказывает поддержку, консультирует и т.д. Но, прежде всего, руководитель пример для подражания, модель. Важна его искренность, теплота в отношениях с людьми» [292.С.19]. К вторичным средствам формирования и изменения организационной культуры относят структуру организации, каналы передачи распоряжений, дизайн, формальные установки и документы, отражающие организационную идею или политику. Следующим фактором эффективного взаимодействия администратора и учителя является коммуникативная система. Под коммуникативной системой понимается система информационного обеспечения, система вертикальных и горизонтальных потоков информации, включая обратную связь. «Директор ежедневно от 50 до 90 % всего времени тратит на коммуникации. Это становится понятным, если учесть, что руководитель реализует свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности...» [186.СЛ 66]. Результаты исследований, приведенные в литературе по менеджменту и социологии управления, доказывают, что неэффективность коммуникаций является одной из главных причин возникновения проблем во взаимодействии, конфликтов в организации. |