|
циональных областях. Вследствие того, что функциональные подразделения несут ответственность за эффективное использование полученных ресурсов, то и критерием правильности избранной функциональной (логистической) стратегии будет себестоимость единицы продукции, выполненной услуги, что в сочетании с другими стратегиями обеспечивает предприятию высокий и стабильный уровень рентабельности. Выбор рациональной стратегии будем осуществлять, учитывая те обстоятельства, что объем ресурсов ограничен, риск должен быть минимален, состояние окружающей среды и перспективы на будущее благоприятные. Для этого нами был сформирован следующий набор критериев: размер инвестиций; экономический результат, срок окупаемости, уровень риска, рентабельность. Возьмем три стратегические альтернативы развития ОАО «Сызраньгрузавто»: А , стратегия диверсифицированного роста для СЗХ3. Необходимо приобретение дополнительного автомобильного оборудования для организации междугородных перевозок грузов. Характеризуется достаточно высокими, учитывая финансовые проблемы предприятия, первоначальными вложениями и повышенным уровнем риска. А 2 стратегия концентрированного роста для СЗХ4. Совершенствование существующей номенклатуры работ, используя имеющееся оборудование и производственные площади, а также выход на рынок с новой услугой, повышенного качества. Требуется приобретение современного технологического и диагностического оборудования, подбора высококвалифицированных специалистов, приобретение и создание оптимального объема запчастей и автопринадлежностей. Характеризуется не высокими первоначальными вложениями и низким уровнем риска. А з стратегия интегрированного роста для СХ35. Увеличение объема сбыта предоставляемых услуг на уже освоенном рынке и выход на новые рын |
121 показатели рентабельности, показывающие соотношение прибыли и выручки от различных видов деятельности предприятия. Обеспечение способности выдерживать конкурентную борьбу и обеспечивать жизнеспособность предприятия выступает мощным стимулом в повышении эффективности хозяйственной деятельности, рентабельности производства и финансовой устойчивости предприятий. В результате максимизация прибыли является основной целью предприятий в рыночных условиях. Прибыль автотранспортного предприятия является его основным финансовым результатом. Она определяется: где Р грузооборот, ткм.; Ц тариф или цена тоннокилометра, руб. удельная себестоимость перевозок, руб. Коэффициент рентабельности продаж показывает величину прибыли, приходящейся на единицу реализованной продукции. Уменьшение свидетельствует о снижении спроса на продукцию (услуги): Рентабельность основной деятельности отражает какова доля прибыли от реализации продукции (услуг) основного вида деятельности в сумме затрат на производство: Результаты расчетов критериев выбора приведены в табл. 3.4. Третий этап включает выбор функциональных стратегий автотранспортного предприятия, которые обеспечивают выполнение базовой и деловой стратегии предприятия в своих функциональных областях. Вследствие того, что функциональные подразделения несут ответственность за эффективное использование полученных ресурсов, то и критерием правильности избранной функциональной стратегии будет себестоимость единицы продукции, выполненной услуги, что в сочетании с другими стратегиями обеспечивает' предприятию высокий и стабильный уровень рентабельности. Калькуп т (3.5) (3.6) Подобные подходы позволяют говорить об определении субъективных функций предпочтения эксперта или лица, принимающего решение, строить их, вычислять с их помощью предпочтительность альтернатив и, наконец, находить лучшие альтернативы. Применим метод многокритериального выбора стратегических альтернатив в условиях неопределенности, основанного на теории нечетких множеств, позволяющею повысить обоснованность принимаемых решений и обеспечить выбор наиболее рациональной стратегии из множества допустимых. Целью является выбор рациональной стратегии, при этом объем ресурсов ограничен, риск должен быть минимален, состояние окружающей среды и перспективы на будущее неплохие. Для выбора сформирован следующий набор критериев: С/ —рентабельность; с2размер инвестиций; с$ объем продаж (емкость рынка); су прибыль; су уровень риска. Возьмем три стратегические альтернативы развития ОАО «Автоколонна 1202»: Я/ стратегия концентрированного роста для СЗХ. Расширение объема и ассортимента перевозочных услуг путем выхода на новые сегменты рынка. Требуется приобретение соответствующего подвижного состава, я? стратегия горизонтальной диверсификации. Выход на рынки перевозок сельскохозяйственных грузов. Необходимо дополнительное оборудование, характеризуется средним уровнем риска; п.? стратегия конгломеративной диверсификации. Организация междугородных перевозок партионных грузов. Характеризуется невысокими первоначальными вложениями, но высоким уровнем риска. Значения критериев для всех альтернатив определены в табл.3.6. Таблица 3.6 Значения критериев для альтернатив , „ -,Альтернативы Критерии С, (-2 Сз ' Г Л, 7,2% 4,5 млн. руб. средний 246 тыс. руб. 2 балла і .. л 2__ 5,8% 3,2 млн. руб. большой 219 тькрруб. і 4 балла ! Аз р р 1*11 1,8 млн. руб. малый 187 тыс. руб. ] 5 баллов |