|
соб выполнения операций в самой организации и выявляются участки, требующие усовершенствования. Также анализируются структура цепи поставок, размещение складов и их вместимость, объем запасов, методы грузопереработки, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов, транспортные соглашения, порядок обработки заказов, характер повреждений, показатели производительности и другая информация внутреннего характера. В ходе проведения SWOT анализа изучаются следующие характеристики организации: •сильные стороны, т.е. то, что организация делает особенно хорошо, то, на чем она строит свою деятельность; •слабые места, т.е. проблемы, с которыми сталкивается организация, области, которые ей следует улучшить; •возможности, т.е. те участки, которые могут помочь организации; •угрозы, т.е. риск понести потери. Сильные и слабые места связаны с внутренними операциями организации и показывают ее особые компетенции. Возможности и риск — это явления внешнего характера, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес. Итак, на этом этапе мы получаем цели логистики, изложенные в логистической миссии. Кроме того, на основе результатов аудита мы имеем подробное описание текущих показателей работы. Мы знаем, в каком направлении собираемся двигаться и где находимся в настоящий момент. Следующий этап — определить разрыв между этими двумя точками и показать, как его можно закрыть. В различных источниках можно видеть различные подходы к процедуре анализа. В аналитическом обеспечении разработки стратегии широко применяются методы и модели портфилио-анализа, в частности построение стратегических матриц, которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала предприятия [2, 44, 49, 53, и др.]. Разрабатывается соответствующая модель поведения, стратегия предприятия. Однако практиче87 |
85 Стратегическая позиция предприятия это состояние предприятия в окружающей среде, характеристика ее стратегического потенциала, стратегических преимуществ и стратегического климата. При анализе стратегических позиций предприятия на рынке должны быть выявлены основные направления деятельности в прошлый период и в настоящее время, главные стратегические установки и их изменения за весь период функционирования предприятия, а также стратегические задачи на будущее. Оценка внешней среды включает (как это было показано в 2.2) характеристику макросреды и микросреды, определение направления и скорости развития и выявление на этой основе перспектив дальнейшего развития автотранспортного предприятия. В оценку собственных возможностей АТГ1 входят характеристика конкурентоспособности услуги и предприятия в целом, выявление финансового и производственного потенциала, положение предприятия на рынке относительно конкурента. При этом учитываются тин и сфера деятельности предприятия (грузовые или пассажирские перевозки), размер и структура предприятия. Положение, занимаемое предприятием на рынке, подвергается анализу, чтобы выяснить характер и тенденции его развития. В настоящее время известно несколько инструментов позиционирования: SWOT-анализ, PF.ST-матрица, SNWматрица, модель BCG, SheII/T)PM, GE/McKinsey, Hofer-Schendel, ADL-LS, SPACE и др. [50, 54]. Однако все они имеют ряд недостатков, связанных с многочисленными разночтениями при формировании конкретных моделей. В частности для них не разработаны четкие критерии классификации факторов внешней и внутренней среды, не составлены обоснованные перечни исследуемых параметров и т.д. В связи с этим практическая значимость этих инструментов для целей управления предприятием несколько ограничена [84J. В аналитическом обеспечении разработки стратегии широко применяются методы и модели портфилио-анализа, в частности построение стратегических матриц, которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала предприятия [2, 37, 43, 50, 54, 60 и др.]. Разрабатывается соответствующая модель поведения, стратегия предприятия. Однако практическое их применение зависит от конкретных условия и темпов изменения внешней среды. В общем виде стратегическая матрица представляет собой пространственную модель, отражающая позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия различных факторов. Матрица или стратегическая решетка составляется с помощью системы координат, как правило, по двум признакам, которые выражают количественные и качественные характеристики факторов среды функционирования. В результате образуются стратегические сектора, отражающие положение предприятия на рынке и позволяющие адекватно выбрагь стратегию. Матричный метод, получивший в последствии широкое развитие в стратегическом планировании, был впервые предложен в 1957 г. американским исследователем И. Ансоффом. Особой известностью пользуется матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа) [43, 50], построенная по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвиваюшемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке; эта же фирма, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»); фирма, обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а, получив дополнительные ресурсы перейти в позицию «звезды»; такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждена будет уйти с него. Матрица БКГ была принята за образец многими исследователями. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой Бостонской консалтинговой группой). В модель вводились другие факторы, но в 86 |