|
ответствующую этапу жизненного цикла товара. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Это перспективные товары (услуги), но значительное расширение их сбыта требует капитальных вложений. Эта же фирма, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»). Для этой позиции характерны услуги, стабильно сбываемые на рынке, что обеспечивает предприятию наибольшие прибыли, требуют при этом минимума инвестиционных ресурсов. Фирма, обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «с вопросом»), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а, получив дополнительные ресурсы перейти в позицию «звезды». Такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждена будет уйти с него. Поддержание таких видов услуг может обходиться слишком дорого для предприятия. Матрица БКГ была принята за образец многими исследователями. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой Бостонской консалтинговой группой). В модель вводились другие факторы, но в большинстве матриц в качестве переменных используются всего два фактора, выбираемых в зависимости от поставленных целей, но она ограничивает возможности разработки альтернативных стратегий развития предприятия. Примерно такая же методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси, исследователями Хофером и Шенделем [49]. Анализ приведенных подходов позволил сделать вывод, что достоинствами матричного подхода являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками односторонняя ориентация на рост, учет всего двух факторов. Для более точного определения стратегической позиции предприятия на рынке и выбора для него логистической стратегии развития предлагается 90 |
предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала предприятия [2, 37, 43, 50, 54, 60 и др.]. Разрабатывается соответствующая модель поведения, стратегия предприятия. Однако практическое их применение зависит от конкретных условия и темпов изменения внешней среды. В общем виде стратегическая матрица представляет собой пространственную модель, отражающая позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия различных факторов. Матрица или стратегическая решетка составляется с помощью системы координат, как правило, по двум признакам, которые выражают количественные и качественные характеристики факторов среды функционирования. В результате образуются стратегические сектора, отражающие положение предприятия на рынке и позволяющие адекватно выбрагь стратегию. Матричный метод, получивший в последствии широкое развитие в стратегическом планировании, был впервые предложен в 1957 г. американским исследователем И. Ансоффом. Особой известностью пользуется матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа) [43, 50], построенная по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвиваюшемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке; эта же фирма, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»); фирма, обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а, получив дополнительные ресурсы перейти в позицию «звезды»; такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждена будет уйти с него. Матрица БКГ была принята за образец многими исследователями. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой Бостонской консалтинговой группой). В модель вводились другие факторы, но в 86 большинстве матриц в качестве переменных используются всего два фактора, выбираемых в зависимости от поставленных целей, но ограничивает возможности разработки альтернативных стратегий развития предприятия. Примерно такая же методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси, исследователями Хофером и Шенделем [43, 50]. Анализ приведенных подходов позволил сделать вывод, что достоинствами матричного подхода являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками —односторонняя ориентация на рост, учет всего двух факторов. Для более точного определения стратегической позиции предприятия на рынке и выбора для него стратегии развития предлагается модифицировать данный метод, учитывающий современные реалии хозяйственной деятельности автотранспортных предприятий и принимая во внимание интеграционную характеристику каждой совокупности факторов. Если мы рассматриваем автотранспортное предприятие с точки зрения системного анализа, то процесс функционирования представляется как смещение в «-мерном пространстве состояний. Сложность управления состоит в том, что не только предприятие движется к целевому состоянию, но и само пространство, в котором происходит движение, непрерывно изменяется. Именно наличие динамически изменяющихся параметров среды (такие как объем перевозок, ставки налогов, цены на топливо и др.) делают процесс функционирования предприятием менее управляемым и предсказуемым. Это в частности выражается в снижении вероятности достижении поставленных целей. Поэтому задача позиционирования предприятия в окружающей среде является очень важным элементом формирования стратегии. Сущность предлагаемой методики позиционирования заключается в следующем. Предлагается использовать трехмерную матрицу, координатами которой служат показатели: «стратег ический климат», «стратегические преимущества» и «стратегический потенциал». Это сокращает п-мерное пространство состояний предприятия до трехмерного в целях упрощения и для наглядности моделирования. Дадим определения этим показателям. |