|
модифицировать данный метод, учитывающий современные реалии хозяйственной деятельности автотранспортных предприятий и принимая во внимание интеграционную характеристику каждой совокупности факторов. Если мы рассматриваем автотранспортное предприятие с точки зрения системного анализа, то процесс функционирования представляется как смещение в п-мерном пространстве состояний. Сложность управления состоит в том, что не только предприятие движется к целевому состоянию, но и само пространство, в котором происходит движение, непрерывно изменяется. Именно наличие динамически изменяющихся параметров среды (такие как объем перевозок, ставки налогов, цены на топливо и др.) делают процесс функционирования предприятием менее управляемым и предсказуемым. Это в частности выражается в снижении вероятности достижении поставленных целей. Поэтому задача позиционирования предприятия в окружающей среде является очень важным элементом формирования стратегии. Сущность предлагаемой методики позиционирования заключается в следующем. Предлагается использовать трехмерную матрицу, координатами которой служат показатели: «стратегическая внешняя среда», «стратегические преимущества» и «стратегические компетенции». Это сокращает п-мерное пространство состояний предприятия до двухмерного в целях упрощения и для наглядности моделирования. Дадим определения этим показателям. Стратегическая средаопределяется условиями функционирования автотранспортного предприятия, создаваемые внешней средой. Стратегические компетенции это совокупность имеющихся материальных и нематериальных ресурсов, возможностей и способностей (компетенций) для разработки и реализации стратегии АТП. Стратегические преимущества характеризуются минимальными затратами и высокой потребительской ценностью автотранспортных услуг, позволяющих добиваться успеха на рынке. По оси ъ откладывается комплекс факторов, характеризующих стратегическую среду А 6 { а 1 , А 2 , . . . А п } , по оси х комплекс факторов стратегических 91 |
большинстве матриц в качестве переменных используются всего два фактора, выбираемых в зависимости от поставленных целей, но ограничивает возможности разработки альтернативных стратегий развития предприятия. Примерно такая же методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси, исследователями Хофером и Шенделем [43, 50]. Анализ приведенных подходов позволил сделать вывод, что достоинствами матричного подхода являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками —односторонняя ориентация на рост, учет всего двух факторов. Для более точного определения стратегической позиции предприятия на рынке и выбора для него стратегии развития предлагается модифицировать данный метод, учитывающий современные реалии хозяйственной деятельности автотранспортных предприятий и принимая во внимание интеграционную характеристику каждой совокупности факторов. Если мы рассматриваем автотранспортное предприятие с точки зрения системного анализа, то процесс функционирования представляется как смещение в «-мерном пространстве состояний. Сложность управления состоит в том, что не только предприятие движется к целевому состоянию, но и само пространство, в котором происходит движение, непрерывно изменяется. Именно наличие динамически изменяющихся параметров среды (такие как объем перевозок, ставки налогов, цены на топливо и др.) делают процесс функционирования предприятием менее управляемым и предсказуемым. Это в частности выражается в снижении вероятности достижении поставленных целей. Поэтому задача позиционирования предприятия в окружающей среде является очень важным элементом формирования стратегии. Сущность предлагаемой методики позиционирования заключается в следующем. Предлагается использовать трехмерную матрицу, координатами которой служат показатели: «стратег ический климат», «стратегические преимущества» и «стратегический потенциал». Это сокращает п-мерное пространство состояний предприятия до трехмерного в целях упрощения и для наглядности моделирования. Дадим определения этим показателям. як Стратегический климат определяется условиями функционирования автотранспортного предприятия, создаваемые внешней средой. Стратегический потенциал это совокупность имеющихся материальных и нематериальных ресурсов, возможностей и способностей (компетенций) для разработки и реализации стратегии АТП. Стратегические преимущества характеризуются низкими относительными затратами и высокой потребительской ценностью автотранспортных услуг, позволяющих добиваться успеха на рынке. Но оси 2 откладывается комплекс факторов стратегической климат А е{А\уЛ2, ... Ап/, по оси х комплекс факторов стратегического преимущества Ь'е{Б]? Б2, Бп}, а по оси у комплекс факторов стратегического потенциала предприятия В е{В {} В2, ... В„/, которые определяют стратегическую позицию автотранспортного предприятия П /(А, /У, В). Решения о выборе стратегии (С) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данное предприятие. Минимальным числом квадрантов должно быть четыре, хотя в принципе матрица может содержать любое число квадрантов. Оптимальным числом квадрантов будет считаться 8— 16, так как в противном случае результаты трудно интерпретировать. На основе стратегических индексов определяется обобщенный рейтинг стратегической позиции предприятия,: который исчисляется как средняя геометрическая из произведения трех сгратег ических индексов. С =\Га б ~В (2.11) где А стратегический климат; /> стратегические преимущества; В стратегический потенциал. Позиция предприятия на рынке, уровень предпринимательского риска ее операций и выбор стратегии прямо обусловлены комбинацией трех комплексов факторов (стратегических индексов, табл. 2.7). Таким образом, для оценки сгратегической позиции автогранспортного предприятия предлагается использовать систему показателей, реализованной в виде трехмерной матрицы и позиционирующей предприятие по отношению |