Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 105]

105 ' / i существует некоторая задержка во времени между расходами на предотвращение и полученным в результате этих расходов снижением затрат на брак.
Это запаздывание предполагает, что при изменении соотношения затрат на качество руководство должно быть готово к некоторому росту затрат, предшествующему их снижению.

Предприятиям, которые начинают внедрять комплексное управление качеством, следует ожидать взаимного влияния между четырьмя категориями затрат на качество.
Это соотношение понятно.
Улучшенная система контроля приводит к выявлению большего количества дефектов до момента поступления продукции заказчику.
Руководители не должны удивляться, наблюдая, как отделы, осуществляющие ремонт и повторную обработку, перерасходуют свои бюджеты после вложения денег в оценку.
Точно так же затраты по гарантийным обязательствам и возвратам от заказчика должны продемонстрировать благоприятную тенденцию.
Таких тенденций, безусловно, можно ожидать при планировании расходов на период изменения составляющих затрат на качество.

По поводу снижения стоимости качества следует сделать одно
замечание.
Затраты на качество, точно так же, как многие другие издержки, обладают
характеристикой быть переменными при своем росте, но постоянными при снижении.
То есть снизить затраты на качество не так легко.

Измерения анализа стоимости качества не могут быть единственной основой для внедрения комплексного управления качеством.
Они должны быть поддержаны конкретной и своевременной обратной связью по
следующим нефинансовым показателям качества.
Поставщики: количество и частота поставки дефектных единиц по каждому поставщику; количество и частота задержек при поставке по каждому
1I поставщику.
Конструкция изделия: количество деталей в изделии; процентное соотношение стандартных и уникальных частей в изделии.
[стр. 248]

248 оценку и брак.
Затраты на предотвращение и оценку брака увеличились в два раза, в то время как затраты на внутренний и внешний брак уменьшились на 80%.
Смысл заключается в том, что повышение качества за счет больших затрат на виды деятельности, находящиеся «выше по течению» (затраты на предотвращение) — это хорошие капиталовложения для любой организации.
Одним из эмпирических правил в этой области является то, что на каждый доллар, который фирма тратит на предотвращение брака, она может, в конце концов, сэкономить десять долларов, затраченных на оценку и брак.
Эффект от капиталовложений в этапы, «расположенные в верхнем течении», может привести к получению выгоды в течение нескольких лет, но существует некоторая задержка во времени между расходами на предотвращение и подученным в результате этих расходов снижением затрат на брак.
Когда ABC Corporation удвоила свои затраты на предотвращение в 1984 г„ немедленного снижения затрат на последующих этапах не последовало.
Это запаздывание предполагает, что при изменении соотношения затрат на качество руководство должно быть готово к некоторому росту затрат, предшествующему их снижению.

Компаниям, которые начинают внедрять TQM, следует ожидать взаимного влияния между четырьмя категориями затрат на качество.
Когда ABC Corporation удвоила затраты на оценку в 1984 г., затраты на внутренний брак резко увеличились, по затраты на внешний брак снизились еще более резко.
Это соотношение понятно.
Улучшенная система контроля приводит к выявлению большего количества дефектов до момента поступления продукции заказчику.
Руководители не должны удивляться, наблюдая, как отделы, осуществляющие ремонт и повторную обработку, перерасходуют свои бюджеты после вложения денег в оценку.
Точно так же затраты по гарантийным обязательствам и возвратам от заказчика должны продемонстрировать благоприятную тенденцию.
Таких тенденций, безусловно, можно ожидать при планировании расходов на период изменения составляющих затрат на качество.

Образцовый завод: нулевое количество дефектов, близкие к нулю затраты на качество Общее положение для четырех категорий затрат на качество заключается в том, что каждая из них содержит солидную долю постоянных затрат.
То есть предельные издержки на последнее бракованное изделие чрезвычайно высоки.
Рассмотрим стоимость качества для производства, которое имело бы нулевое количество дефектов.
Поскольку вся продукция, полученная в результате такого процесса, была бы свободна от дефектов, затра

[стр.,249]

Глава 13 249 ты на внутренний и внешний брак были бы близки к нулю.
Продукция не возвращалась бы заказчиками, не надо бы было повторно обрабатывать бракованные детали, и ничего бы не уходило в брак.
Понятно, также, что затраты на оценку были бы нулевыми.
Поскольку вся продукция соответствовала бы спецификациям, нет необходимости в контроле дефектов.
Единственными затратами на качество производства с нулевым количеством дефектов, следовательно, были бы затраты на предотвращение брака, возможные при разработке процессов, которые должны быть бездефектными, в первую очередь, н затраты на поддержку бездефектной работы.
Постоянные составляющие затрат на оценку и брак, в основном, были бы устранены.
Это та значительная составляющая затрат на качество, которая привела Кросби и Деминга к заключению, что единственной оправданной целью управления качеством является нулевое количество дефектов.
Если бы производство могло достигнуть нулевого количества дефектов, и, если, как результат, можно было бы избежать большей части постоянных затрат на оценку и брак, то, безусловно, общие затраты на качество были бы весьма низкими.
Традиционная система отчетности как препятствие для TQ M Традиционная система отчетности может препятствовать внедрению TQM, в то время как COQ-отчстность может содействовать TQM.
Общепринятые отчеты часто не поощряют усилия по внедрению TQM, потому что дополнительные затраты, понесенные па предотвращение брака, немедленно выявятся в отчетах руководства по показателям деятельности, но полученные в результате выгоды, такие как снижение затрат на внешний брак, пе имеют полного количественного выражения и поэтому не выявляются.
Для ABC Corporation отчет о показателях деятельности руководителя при традиционной системе показал бы общие затраты на предотвращение брака, оценку и на внутренний брак.
Эти затраты составили $800 ОООв 1982 г., и они резко возросли в 1984 г, до $3 600 ООО.
Этот рост может подразумевать неблагоприятные показатели деятельности, в то время как отчетность по COQ дает совершенно другие данные.
Огромный выигрыш получен по затратам на внешний брак, большинство из которых является возможными затратами, которые не показываются в традиционных отчетах.
По поводу снижения стоимости качества следует сделать одно
предостерегающее замечание.
Затраты на качество, точно так же, как многие другие издержки, обладают
разочаровывающей характеристикой быть переменными при своем росте, по постоянными при снижении.
То есть снизить затраты на качество не так легко,
как кто-то может подумать.
Мы можем добиться снижения уровня бракованной продукции на 25%, но это не обеспечивает нам возможности сократить штат отдела, занимающегося повторной обра

[стр.,250]

250 боткой на 25%.
Сокращение этого отдела требует сознательного решения руководства о сокращении или даже устранении этой функции.
Точно так же, как затраты на качество не исчезают моментально, доходы от качества не появляются немедленно.
Не всегда заказчики обеспокоены проблемой лучшего качества.
Многие преуспевающие компании создапй с течением времени инфраструктуру для работы с низким качеством, которое они получают от поставщиков, такие системы как входной контроль сырья и материалов или более сложного оборудования.
Поскольку большая часть этой инфраструктуры даст составляющие постоянных затрат, такой заказчик может обнаружить сразу минимальные преимущества в получении хорошей продукции от поставщика.
Кроме того, заказчик, который пользуется услугами нескольких поставщиков, может не обнаружить преимущества (на самом деле, могут быть даже отрицательные моменты в краткосрочной перспективе) в поставке продукции более высокого качества только от одного поставщика.
Возможно, лидерами в данной отрасли являются как раз те компании, которые хорошо зпают, как нейтрализовать низкое качество поставляемой нм продукции.
Таким образом, поставщик, который начнет предлагать продукцию более высокого качества, как это ни странно, будет скорее способен продавать ее наименее преуспевающим фирмам, которые не знают еще, как компенсировать низкое качество закупаемого сырья.
СОО-отчетность Поскольку влияние инвестиций в начальные этапы приносит выгоды в течение нескольких лет, часто достаточно составлять отчеты по качеству раз в год.
Подготавливая COQ-отчсты раз в год, компания поддерживает определенный уровень давления на руководителей и работников с целью постоянного улучшения показателей работы на пути к достижению идеальной цели — отсутствию дефектов.
Измерения COQ не могут быть единственной основой для внедрения TQM.
Они должны быть поддержаны конкретной и своевременной обратной связью По
нефинансовым показателям качества, как мы обсуждали в главе 9, Бот некоторые примеры.
Поставщики: * количество и частота поставкидефектных единиц по каждому поставщику * количество и частота задержек при поставке по каждому
поставщику.
Конструкция изделия: * количество деталей в изделии; * процентное соотношение стандартных и уникальных частей в изделии.

[Back]