|
106 • '/► ► Производственный процесс: процент выхода, это соотношение является критерием качества на выходной стадии и не обязательно отражает усилия компании по предотвращению брака; выход с первого раза, этот критерий отражает усилия компании но предотвращению брака; брак; повторная обработка; незапланированные простои оборудования; количество и длительность периодов, когда не соблюдался график производства и поставки; количество предложений работников. Маркетинг: количество жалоб заказчиков; уровень удовлетворенности заказчика; гарантийные претензии; расходы в сфере обслуживания; количество и частота возврата изделий. Эти нефинансовые критерии обладают двумя преимуществами: большинство из них может быть предоставлено в режиме реального времени, и корректирующие меры по этим критериям могут быть предприняты почти сразу же. Таким образом, отчеты о показателях работы по нефинансовым критериям являются необходимыми для обеспечения обратной связи менеджеров и рабочих в их стремлении к лучшему качеству. Существует несколько школ измерения затрат на качество, взгляды которых варьируются от убеждения в необходимости постоянных преобразовании в количественные показатели и мониторинга стоимости качества, на одном конце спектра, до повышенного внимания к нулевому количеству дефектов, но пренебрежению к измерениям стоимости, на другом его конце. Среди всего этого множества мнений, однако, существует несколько общих положений: затраты на низкое качество гораздо больше, чем представляют руководители; n большая часть предприятий вкладывает деньги в качество не там, где нужно (скорее на исправления, чем на выполнение работ должным образом с первого раза); |
Глава 13 251 Производственный процесс: • процент выхода (качественные изделия по отношению к общему количеству изделий). Это соотношение является критерием качества на выходной стадии и не обязательно отражает усилия компании по пр&дотвращению брака; • выход с первого раза (процент готовых изделий, не требующих повторной обработки). Этот критерий отражает усилия компании по предотвращению брака; • брак; • повторная обработка; • незапланированные простои оборудования; • количество и длительность периодов, когда не соблюдался график производства и поставки; • количество предложений работников (на General Motors в среднем поступает 4 предложения от работника в год, в то время как на Toyota таких предложений 61). Маркетинг: • количество жалоб заказчиков; • уровень удовлетворенности заказчика; • гарантийные претензии; • расходы в сфере обслуживания; • количество и частота возврата изделий. Эти нефинансовые критерии обладают двумя преимуществами: большинство ш них может быть предоставлено в режиме реального времени, и корректирующие меры по этим критериям могут быть предприняты почти сразу же. Таким образом, отчеты о показателях работы по нефинансовым критериям являются необходимыми для обеспечения обратной связи менеджеров и рабочих в их стремлении к лучшему качеству. Мы рассматриваем как СООотчеты, так и нефинансовые критерии, как предоставляющие полезную информацию, COQ обеспечивает широкую картину, в то время как нефинансовые критерии дают текущую действенную обратную связь по внедрению TQM. АНАЛИЗ СТОИМОСТИ КАЧЕСТВА: ФАЗА РАССМОТРЕНИЯ Ш Существует несколько школ измерения затрат на качество, взгляды которых варьируются от убеждения в необходимости постоянных преобразо 252 ваний в количественные показатели и мониторинга стоимости качества, на одном конце спектра, до повышенного внимания к нулевому количеству дефектов, но пренебрежению к измерениям стоимости, на другом его конце. Среди всего этого множества мнений, однако, существует несколько общих положений: затраты на низкое качество гораздо больше, чем представляют руководители: большая часть фирм вкладывает деньги в качество не там, где нужно (скорее на исправления, чем на выполнение работ должным образом с первого раза); расходы на предотвращение брака снижают потребность в контроле качества и потенциально могут устранить затраты на внутренний и внешний брак; возможности большой экономии затрат и больших доходов существуют в направлении создания хорошей репутации у покупателей путем постоянной поставки изделии, соответствующих их требованиям; руководители высшего звена должны быть нацелены на выполнение программ качества и должны принимать на себя полную ответственность за них, чтобы программы качества были эффективными; традиционный управленческий учет (нормативные затраты, анализ отклонений накладных расходов, анализ отклонений цен па сырье и материалы и т. п.) является большим препятствием для внедрения TQM. Существует три возможных подхода к развитию н применению систем управленческого учета для поддержки TQM (иллюстрация 13-10). Эти подходы приблизительно соответствуют рекомендациям Демшгга, Кросби и Джурана. Компания, выбирающая TQM в начале может получить выгоды при использовании подхода Джурана, который требует четкого перевода в количественные показатели затрат на качество (третий подход показан на иллюстрации 13-10). Конечной целью следует выбирать ситуацию, когда качество становится частью культуры компании, стилем жизиа, так что измерения затрат на качество становятся необходимыми (подход Деминга). Некоторые фирмы, экспериментировавшие с отчетами по результатам анализа стоимости качества (COQA — cost of quality analysis), такие как Texas lustrumeols и Florida Power and Light, пришли к выводу, что требования формализованной отчетности не способствуют улучшению качества* Но мы считаем, что для фирм, приступивших к реализации программы TQM, преимущества формальных отчетов о затратах достаточно важны, чтобы принять |