|
108 // рапа, который требует четкого перевода в количественные показатели затрат на качество. Конечной целью следует выбирать ситуацию, когда качество становится частью культуры компании, стилем жизни, так что измерения затрат на качество становятся необходимыми (подход Деминга). По мере того как развивается программа управления качеством, подход к отчетности по анализу стоимости качества может принимать различные формы. Ниже приведены четыре различных подхода к роли контроля в комплексном управлении качеством. 1. Анализ стоимости качества как регулярная отчетность и инструмент контроля. 2. Акцент на снижение цены несоответствия, включая упущенные возможности. к 3. Акцент на нефинансовую, наукоемкую информацию о производстве с целью мониторинга прогресса комплексного управления качеством, а) Входные критерии статистический контроль процесса, б) Выходные критерии соответствия. При первом подходе формальные отчеты по анализу стоимости качества существуют как регулярный инструмент контроля. Второй подход предполагает, что цены соответствия (по терминологии Кросби), останутся довольно значительными и будут управляться через бюджеты и задаваемые нефинансовые показатели улучшения. Если затраты на цены соответствия остаются высокими, акцент в отчетности может быть перенесен на стоимость несоответствия (по терминологии Кросби), со специальным рассмотрением возможных затрат на плохое качество. Целью становится постоянное изменение цены несоответствия в Г; направлении нулевого уровня. Подход 3 а ослабляет роль системы формальных отчетов по анализу стоимости качества в пользу формальных нефинансовых отчетов, и делает |
252 ваний в количественные показатели и мониторинга стоимости качества, на одном конце спектра, до повышенного внимания к нулевому количеству дефектов, но пренебрежению к измерениям стоимости, на другом его конце. Среди всего этого множества мнений, однако, существует несколько общих положений: затраты на низкое качество гораздо больше, чем представляют руководители: большая часть фирм вкладывает деньги в качество не там, где нужно (скорее на исправления, чем на выполнение работ должным образом с первого раза); расходы на предотвращение брака снижают потребность в контроле качества и потенциально могут устранить затраты на внутренний и внешний брак; возможности большой экономии затрат и больших доходов существуют в направлении создания хорошей репутации у покупателей путем постоянной поставки изделии, соответствующих их требованиям; руководители высшего звена должны быть нацелены на выполнение программ качества и должны принимать на себя полную ответственность за них, чтобы программы качества были эффективными; традиционный управленческий учет (нормативные затраты, анализ отклонений накладных расходов, анализ отклонений цен па сырье и материалы и т. п.) является большим препятствием для внедрения TQM. Существует три возможных подхода к развитию н применению систем управленческого учета для поддержки TQM (иллюстрация 13-10). Эти подходы приблизительно соответствуют рекомендациям Демшгга, Кросби и Джурана. Компания, выбирающая TQM в начале может получить выгоды при использовании подхода Джурана, который требует четкого перевода в количественные показатели затрат на качество (третий подход показан на иллюстрации 13-10). Конечной целью следует выбирать ситуацию, когда качество становится частью культуры компании, стилем жизиа, так что измерения затрат на качество становятся необходимыми (подход Деминга). Некоторые фирмы, экспериментировавшие с отчетами по результатам анализа стоимости качества (COQA — cost of quality analysis), такие как Texas lustrumeols и Florida Power and Light, пришли к выводу, что требования формализованной отчетности не способствуют улучшению качества* Но мы считаем, что для фирм, приступивших к реализации программы TQM, преимущества формальных отчетов о затратах достаточно важны, чтобы принять Глава 13 253 ИЛЛЮСТРАЦИЯ 13-10 Три возможных подхода к управленческому учету Адтор 11одход Роль управленческого учета Деминг Кросби Джуран Т. Не ныпод!ть uhllkw:щ.трит на качествоLПросто вкладывать деньги в стадии, расположенные «в верхнем течении», чтоб;;! произвести «правильную» продукцию. П. Осуществлять COQA как специальное исследование (чтобы оценить стадии управления качеством). Не применять его как инструментуправления на постояннойоснове путем периодической подготовки отчетов по стоимости качества. Ш. Периодическиготовить отчеты по затратамна качество (скажем, раз в год) в качестве инструмента управленческого контроля. Низкая Ж t Высокая некоторый риск, что отчетность породит <(игры», которые поглотят усилия по улучшению качества. Мы убеждены, что этим риском можно управлять. По мере того как развивается программа управления качеством, подход к отчетности по COQ может принимать различные формы. Ниже приведены четыре различных подхода к роли контроля в TQM, 1. COQA как регулярная отчетность и инструмент контроля (в соответствии с компромиссом Джурана FOG/PONC). 2. Акцент на снижение PONQ включая упущенные возможности. 3. Акцент на нефинансовую, наукоемкую информацию о производстве с целью мониторинга прогресса TQM. а) Входные критерии — статистический контроль процесса, б) Выходные критерии соответствия. При первом подходе формальные отчеты по COQ существуют как регулярный инструмент контроля. Эта стратегия применялась компанией Ford 254 на протяжении большей части 80-х гг. и Texas Instruments до 1990 г. Этого же подхода придерживалась Formosa Plastics, один из крупнейших производителей Тайваня, Второй подход предполагает, что цены соответствия (РОС* по терминологии Кросби), останутся довольно значительными и будут управляться через бюджеты и задаваемые нефинансовые показатели улучшения. Если затраты ка РОС остаются высокими, акцент в отчетности может быть перенесен на стоимость несоответствия (PONC, по терминологии Кросби), со специальным рассмотрением возможных затрат на плохое качество. Целью становится постоянное изменениеPONC в направлении нулевого уровня, В 1992 г. многие компании, использующие TQM, такие как Xerox, Westmghouse и Tennant Company, придерживались этого подхода. Подход З.а ослабляетроль системы формальных отчетов по COQ в пользу формальных нефинансовых отчетов* и делает сильный акцент на постоянно улучшающееся качество работы. Одно из названий этого подхода — статистический контроль процесса (SPC — statistical process control). Заслуживающими внимания примерами успешпого применения такого подхода являются Daishowa Paper Company и Materials and Control Group в Texas Instruments. Наконец, подход З.б также снижает роль отчетности по затратам в пользу нефинансовых критериев, но здесь акцент скорее делается на выходных, а не на входных показателях. Хорошим примером этого подхода может служить широко известная программа Six Sigma для дефектов, выявленных заказчиками, которая была реализована в подразделении по производству интегральных схем компании Motorola. IBM объявила о проведении подобной программы по искоренению дефектов, выявляемых заказчиками, которая называется качество, определяемое рынком (MDQ — market-determined quality). Компания Analog Devices является другой компанией, в которой акцент отчетов по качеству делается скорее на бездефектные поставки, чем на отчет по затратам. Какой бы подход ни выбирала фирма, качество является такой бесспорно важной стратегической переменной, что управленческий учет не может ее игнорировать. Разумная в стратегическом смысле система управлеггаеской отчетности определенно должна иметь дело с вопросом качества. |