|
54 1 ложную информацию о причинной связи, использование этой информации приводит к дезорганизации работ. Другая опасность заключается в том, что задача достижения максимума отклонения, благоприятного в конкретном случае, может привести к нарушению деятельности на уровне предприятия. Максимизация одного отклонения в отрыве от результатов всей фирмы может нанести ущерб рентабельности фирмы в целом. Примером такой возможной деструктивной оптимизации отклонения является максимизация положительного отклонения от цены. Систе< / . > мы учета нормативных затрат показывают незадействованные мощности в качестве отрицательного отклонения. Таким образом, менеджеры могут давать указания на изготовление продукции для того, чтобы снизить неблагоприятный объем отклонения, даже если эта продукция не пользуется спросом. Поскольку определение нормативов является очень трудным и важным шагом в хорошо функционирующей системе нормативных затрат, эта область также подчеркивает слабость системы. В условиях такого динамичного окружения соответствующее изменение нормативов представляет собой трудный и дорогостоящий процесс. Приводя собственную оценку динамики окружения нормативы должны меняться постоянно. Однако нормой будет изменять нормативы раз в полгода, а еженедельному изменению препятствуют большие затраты. Таким образом, на уровне производства нормативы постоянно оказываются устаревшими. Нормативы вступают в противоречие с идеей непрерывного усовершенствования. Если нормативы не установить должным образом, то они / приводят скорее к установке норм, чем к мотивации усовершенствовании. Системы нормативных затрат неспособны своевременно подать сигнал. Типичная система нормативных затрат позволяет рассчитывать отклонения на основе одного месяца. После закрытия месяца расчетному отделу требуется, по крайней мере, две недели для сбора данных, расчета результатов и передачи их на уровень производства. К тому времени, когда эта информация |
Глава 9 157 лов на основе объемов (то есть, человеко-часы или машино-часы). Поскольку традиционная система учета давала ложную информацию о причинной связи, использование этой информации приводило к дезорганизации работ. Например, опираясь на систему учета затрат, которая распределяет затраты пропорционально расходам на оплату труда, менеджеры могут решить, что накладные расходы будут уменьшаться с уменьшением прямых трудозатрат. Такая причинная связь неверна, разумеется, накладные не уменьшатся в той степени, в которой предполагает система учета затрат. Другая опасность заключается &том, что задача достижения максимума отклонения, благоприятного в конкретном случае, может привести к нарушению деятельности на уровне фирмы. Максимизация одного отклонения в отрыве от результатов всей фирмы может нанести ущерб рентабельности фирмы в целом. Примером такой возможной деструктивной оптимизации отклонения является максимизация положительного отклонения от цены. Чтобы максимизировать благоприятное отклонение от цены, отдел снабжения может закупить дешевые комплектующие. Низкосортные материалы могут привести к увеличению затрат при производстве из-за проблем качества, вызванных низкокачественными комплектующими. Другим примером является случай, когда нормативные затраты включают некоторые элементы постоянных затрат, Системы учета нормативных затрат показывают незадействованные мощности в качестве отрицательного отклонения. Таким образом, менеджеры могут давать указания на изготовление продукции для того, чтобы снизить неблагоприятный объем отклонения, даже если эта продукция не пользуется спросом. Поскольку определение нормативов является очень трудным и важным шагом в хорошо функционирующей системе нормативных затрат, эта область также подчеркивает слабость системы. Фирмы, включенные в пример, конкурировали в очень сложной, постоянно меняющейся среде. Например, несколько фирм изготавливали микросхемы для компьютеров. Эти фирмы демонстрировали крутые кривые опыта в пределах короткого периода времени. В условиях такого динамичного окружештя соответствующее изменение нормативов представляло собой трудный и дорогостоящий процесс. Многие менеджеры утверждали, приводя свою собственную оценку динамики окружения, что нормативы должны меняться постоянно. Одпако нормой было изменять нормативы раз в полгода, а еженедельному изменению препятствовали большие затраты. Таким образом, на уровне производства нормативы постоянно оказывались устаревшими. Кроме того, менеджеры утверждали, что нормативы вступают в противоречие с идеей непрерывного усовершенствования. Если нормативы не удавалось установить должным образом, то они приводили скорее к уста 158 новке норм, чем к мотивации усовершенствований. Рабочие пе спешили работать с полной отдачей, если понимали, что по результатам их сегодняшней работы завтра будут изменены нормативы. Наблюдения на уровне завода позволили сделать вывод, что процесс установления нормативов приводил к идее установки норм и не способствовал непрерывному совершенствованию. Наконец, системы нормативных затрат в тех фирмах, которые мы исследовали, были неспособны своевременно подать сигнал. Типи'шая система нормативных затрат позволяла рассчитывать отклонения на основе одного месяца. После закрытия месяца расчетному отделу требовалось, по крайней мере* две недели для сбора данных, расчета результатов и передачи их на уровень производства. К тому времени, когда эта информация достигала уровня завода, многие уже считали ее устаревшей. Оперативные отчеты особенно важны в условиях динамичной среды, когда процесс производства и рабочая среда быстро изменяются. Следует заметить, что фирмы, которые мы исследовали, не отказывались от своих систем нормативных затрат. Большинство из них все еще пользовались этой системой для внешних отчетов. Однако отчет по системе нормативных затрат уже не распространялся по фирме, и на его результат руководство почти не обращало внимания. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА Как уже упоминалось, исследуемые фирмы были изготовителями высокотехнологичных компонентов. Эти фирмы обнаружили, что на их долю рынка покушаются другие компании, главным образом японские. Фирмы были вынуждены внедрить более эффективные методы и контроль производства, а также критерии оценки эффективности этих современных производственных методов. Возрастающая конкуренция привела к переоценке компаниями клкк чевых факторов успеха. Вместо того чтобы полагаться на сигналы имеющейся системы контроля, фирмы решили пересмотреть стратегию своего' бизнеса и определить ключевые факторы успеха, дабы преуспеть в условиях конкуренции. Этап оценки бизнеса потребовал значительных затрат времени и большого внимания со стороны руководства. Как правило, фирмы определяли императивы, которые считали существенными для правильного воплощения своей стратегии. Одна из фирм пришла к выводу, что эти императивы были существенны для выживания. Этими императивами были удовлетворенность потребителя, превосходное производство, лидерство на рынке, качество, надежность, реакция на спрос и лидерство в технологиях. |