Проверяемый текст
Джон К. Шанк, Виджей Гошшдараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
[стр. 67]

67 3.
Создание устойчивого конкурентного преимущества Как только предприятие определило цепочку ценностей и установило факторы затрат изменения для каждого вида экономической деятельности, i.
создающего ценность, оно может получить преимущество в конкурентной борьбе двумя путями: Управлять факторами изменения затрат лучше, чем ее конкуренты.
Систематическим образом анализируя затраты, доходы и активы по каждому направлению деятельности, предприятие может получить преимущество на базе дифференциации и себестоимости.

Эффективным путем для достижения преимущества на базе дифференциации и себестоимости является сравнение цепочки ценностей предприятия с одной или двумя цепочками предприятийконкурентов.
Перестроить существующую цепочку ценностей.
При продолжении концентрации своих сил на управлении существующей цепочкой ценностей
предприятия лучше, чем конкуренты, должны приложить усилия по переопределению цепочки ценностей для того, чтобы прибыли были еще более значительными.
Наиболее важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для выявления соотношения позиции фирмы и ее конкурентов в отношении издержек.
Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определенной группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов.
Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости / могут изменяться от операции к операции в технологической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона).
При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей
[стр. 69]

Глава 4 69 * Для каждого фактора изменения затрат существует конкретная система анализа затрат, которая олень важна для понимания позиционирования данной фирмы.
Различные виды экономической деятельности в данной цепочке ценностей обычно управляются различными факторами.
Например, критичным фактором в рекламной деятельности является доля рынка, в то время как затраты на продвижение обычно переменные.
Coca-Cola, например, может получить значительную экономию от масштаба при рекламе, благодаря большой доли рынка.
А скидки с цены (пример деятельности по продвижению) — это строго переменные затраты на единицу изделия.
Факторы изменения затрат более подробно обсуждаются в главе 10.
Создайте устойчивое конкурентное преимущество Как только фирма определила цепочку ценностей и установила факторы затрат изменения для каждого вида экономической деятельности, создающего ценность, она может получить преимущество в конкурентной борьбе двумя путями: 1.
Управляя факторами изменения затрат лучше, чем ее конкуренты, 2.
Перестраивая цепочку ценностей.
Управлять факторами изменения затрат лучше, чем конкуренты Для каждого вида деятельности, создающего ценность, ключевыми вопросами являются следующие: Можем ли мы снизить затраты этого вида деятельности, поддерживая цештостъ (доходы) постоянными? Можем ли мы увеличить ценность (доходы) на этой стадии, поддерживая неизменный уровень затрат? Можем ли мы уменьшить активы в этом виде деятельности, поддерживая постоянными затраты и доходы? Систематическим образом анализируя затраты, доходы и активы по каждому направлению деятельности, предприятие может получить преимущество на базе дифференциации и себестоимости — нечто, чего сумели добиться японские производители.
Эффективным путем для достижения преимущества па базе дифференциации и себестоимости является сравнение цепочки ценностей предприятия с одной или двумя цепочками предприятий-конкурентов.
Короче говоря, конкурентное преимущество — это нечто чисто относительное.
Вопрос заключается не в том, насколько быстро движется данная фирма, но может или пет эта фирма продвигаться быстрее, чем ее кон

[стр.,70]

70 курентъг.
Динамика конкурентной борьбы автоматически ведет к постоянному изменению точки отсчета.
Предприятие может быть уверено, что его средний конкурент завтра будет умнее, чем сегодня, А раз так, то решающую роль для получения и сохранения устойчивого преимущества в конкуренции играет постоянный анализ затрат конкурентов.
Перестроить существующую цепочку ценностей При продолжении концентрации своих сил на управлении существующей цепочкой ценностей
фирмы лучше, чем конкуренты, должны приложить усилия но переопределению цепочки ценностей для того, чтобы прибыли были еще более значительными.
Например, в зрелой и опытной отрасли упаковки Iowa Beef Processors демонстрирует высокие показатели работы с помощью регулирования своих затрат на обработку, распространение и оплату труда.
Они осуществили снижение этих затрат, изменив традиционную цепочку ценности своей отрасли.
Цитируя Стюарта (Stuart, 1981, pp.
67-73): «Доходы на акцию (фирмы Iowa BeefProcessors) стремительно поднялись до годовой ставки 23 процента с 1993 года.
Компания достигла этого рекордного уровня, потому что она никогда не отказывалась от своей стратегии и навязчивой идеи — быть производителем мяса с низкими издержками».
Ради этого она пересмотрела свои правила по забиванию, разделке и транспортировке говядины.
Она построила заводы огромных размеров, автоматизировала их как нельзя лучше и в настоящее время тратит до 20 миллионов долларов в год на обновление, чтобы поддерживать эффективную деятельность.
Традиционные заготовители отправляли живую скотину на скотобойни в такие железнодорожные центры, как Чикаго, но Iowa Beef перенесла завод к находящимся в загонах Высоких равнин и Юго-Запада животным.
Это позволило сэкономить на транспортировке и избежать потерь веса, которые всегда происходят, когда транспортируют животных.
Towa Beef также привнесла в эту отрасль промышленности разделку и выделение из туш животных филейной части, ребер и других кусков, упаковку этих кусков в коробки, что еще больше снизило расходы на транспортировку, устранив излишний вес.
Эта компания постоянно боролась за снижение стоимости затрат на рабочую силу.
Хотя на некоторых из се заводов существуют профсоюзы, она отказывается платить зарплату, которую требуют но соглашению высокооплачиваемых мастеров Объединенных работников продовольственной и коммерческих отраслей (the United Food & Commercial Workers’expensive master agreement), с которой старейши

[Back]