|
70 Анализ цепочки ценностей мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Основой формирования главных достоинств являются опыт кампаний, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия: 1.Составить цепочку ценностей для фирмы. 2. Изучить связи между различными участками внутри почки, а также связи с поставщиками и потребителями; 3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке; 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). * Анализ цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается предприятием. Предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая превосходящую конкурентов продукцию (дифференциация продукции). Стратегическое позиционирование на практике не просто подразумевает простой выбор «или-или», чем объясняется его применение в рамках стратегического менеджмента. * |
24 ны стоимостью 300 миллионов долларов не будут снижать темпов работы изза станков для перемотки и нарезки стоимостью 2 миллиона долларов. В этой отрасли стандартно взимают дополнительно $11 за тонну, если заказчик хочет разрезать рулоны для получения меньшей ширины (меньше, чем одиннадцать дюймов). Экономия, получаемая предприятиями, производящими конверты, благодаря применению ролевых машин, значительно превосходит дополнительные издержки. К сожалению, полные затраты для бумажных фабрик на обеспечение дополнительных услуг по перемотке и нарезке также значительно превосходит дополнительные издержки. Стоимость услуг внешнего субподрядчика для получения бумаги меныпей ширины может стоить больше $100 за тонну. Анализ цепочки ценностей выявил бы экономию при использовании узкой бумаги для заказчика и дополнительные затраты для бумажной фабрики, н цена установилась бы где-то посередине. С точки зрения бумажной фабрики, однако, вообще не видно никаких затрат. Отсутствие понимания связи с цепочкой ценностей приводит к тому, что упускается вопрос о затратах. Дополнительная сумма в одиннадцать долларов выглядит как чистый вклад в прибыль. В результате получается нерентабельная цена, воздействие которой скрыто благодаря ведению такого управленческого учета на бумажной фабрике, который игнорирует вопросы, связанные с цепочкой ценностей. Следовало ли познакомить бухгалтеров этой бумажной фабрики с концепцией цепочки ценностей в ходе их обучения управленческому учету? Вопросы анализа затрат, связанные с концепцией цепочки ценностей, более подробно обсуждаются в главах 4 и 5. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Вторая важная тема, лежащая в основе исследований по стратегическому управлению затратами, касается осознанного применения данных управленческого учета. Опять же, сформулируем проблему в форме вопроса: Какую роль играет управление затратами в данной фирме? Эта тема SCM может быть изложена очень сжато. В SCM роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. Согласно диаграмме Портера (Porter, 1980) по выбору основной стратегии, предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая превосходящую конкурентов продукцию (дифференциация продукции). Эти два подхода требуют в значительной степени различающихся концептуальных систем, широко обсуждаемых в литературе по стратегии.2 Несмотря на то что стратегическое позиционирование на практике не просто подразумевает простой выбор — «или-ипи», часто объяснялось его применение в рамках стратегического менеджмента.3 Но применение стратегического позиционирования для управленческого учета пе исследовались та |