|
71 Стратегия рыночного позиционирования имеет решающее значение для успешной деятельности компании на рынке, и ее следует считать одним из главных аспектов планирования и организации маркетинга и сбыта. Управление затратами и контроль становятся более понятным в контексте конкретной стратегии. Разные виды предприятии следуют различным стратегическим направлениям, и контроль должен соответствовать требованиям конкретной стратегии. Логика соответствия контроля и стратегической линии основывается на следующем рассуждении: 1. Для успешной реализации разные стратегии требуют различной системы приоритетов в постановке целей, различных ключевых факторов достижения успеха, различной квалификации, подходов и поведения. 2. Системы контроля это системы измерения, влияющие на работу тех людей, деятельность которых исследуют с их помощью. 3. Таким образом, постоянная сложность при планировании системы контроля заключается в том, чтобы нормы поведения, устанавли рамках этой системы, согласовывались с выбранной стратегией. Здесь важны два общих замечания. Во-первых, предположение о связи контроля и стратегии, является тенденцией, а не жестким принципом. Вовторых, разработчикам следует принимать во внимание влияние других внешних и внутренних факторов (окружающей среды, технологии, размеров, культуры, географического положения, стиля управления) при проектировании систем контроля. Стратегия какого-либо предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: (1) от миссии или целей предприятия и (2) от способа достижения конкурентного преимущества. Миссия. Существует следующие три варианта миссии, которые может принимать предприятие: 1. Наращивать; эта миссия подразумевает в качестве цели расширение доли рынка, даже за счет краткосрочной прибыли и движения денежных |
Глава 6 АКЦЕНТ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Второй ключ к стратегическому управлению затратами Роль бухгалтерской информации заключается в содействии разработке и реализации бизнес-стратегии. Подчеркнутое внимание к контексту стратегического управления отличает SCM (Strategic Cost Management — Стратегическое управление затратами) от управленческого учета, В любой компании многие факторы влияют на процесс управленческого контроля. Исследователи пытались рассматривать эти факторы, применяя теорию неопределенности; название которой означает* что управление зависит от различных внутренних и внешних обстоятельств. Исследования выявили существенные факторы, которые оказывают влияние на структуру системы контроля, в частности, среди них оказались размер компании, окружающая среда, технология, взаимозависимости и стратегические направления развития. В рамках темы этой книги — управление затратами и контроль становятся более понятным в контексте конкретной стратегии. В этой главе мы рассматриваем, как различные стратегические линии влияют на процесс управленческого контроля. Разные виды предприятий следуют различным стратегическим направлениям, и контроль должен соответствовать требованиям конкретной стратегии. Логика соответствия контроля и стратегической линии основывается на следующем рассуждении: 1. Для успешной реализации разные стратегии требуют различной системы приоритетов в постановке целей, различных ключевых факторов достижения успеха, различной квалификации, подходов и поведения. Части этой главы появились в Journal of Cost Management 6,3, (1992), pp. 14-25. Опубликовало с разрешения. 104 2. Системы контроля — это системы измерения, влияющие на работу тех людей, деятельность которых исследуют с их помощью. 3. Таким образом, постоянная сложность при планировании системы контроля заключается в том, чтобы нормы поведения, устанавливаемые в рамках этой системы, согласовывались с выбранной стратегией. Здесь важны два общих замечания. Во-первых, предположение, сделанное в этой главе, о связи контроля и стратегии, является тенденцией, а не жестким принципом. Во-вторых, разработчикам следует принимать во внимание влияние другргх внешних и внутренних факторов (окружающей среды, технологии, размеров, культуры, географического положения, стиля управления) при проектировании систем контроля. В первой части этой главы мы определяем понятие стратегии и описываем характерные типы общих стратегий, которым может следовать предприятие. Во второй части мы обсуждаем, как можно изменять форму и структуру систем контроля в соответствии с изменениями в общем стратегическом контексте предприятия. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ Эндрюс (Andrews, 1971), Энсоф (AnsofF, 1965), Чендлер (Chandler, 1962), Хофср и Шсндсл (Hofcr and Schcndcl, 1978), Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) и другие определили стратегию как процесс, с помощью которого менеджеры, используя трех-пяти летние планы, оценивают возможности, предоставляемые окружением, а также внутренние сильные стороны и ресурсы компании для того, чтобы принять решение о целях и о плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей. Таким образом, стратегия какого-либо предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: (1) от миссии или целей предприятия и (2) от способа достижения конкурентного преимущества. Миссия. Прежде всего, обращаясь к миссии, такие консалтинговые фирмы, как The Boston Consulting Group (Хендерсон [Henderson, 1979]), Arthur D. Little (Райт [Wright, 1975]), A. T. Kearney (Хофер и Давоуст [Hofer &Davoust, 1977]), a также исследователи Базеля и Уироема (Buzzell and Wiersema, 1981) и Хофер и Шендел (Hofer and Sehendd, 1978), предложили следующие три варианта миссии, которые может принимать предприятие: 1, Наращивать: эта миссия подразумевает в качестве цели расширение доли рынка, даже за счет краткосрочной прибыли и движения денежных средств. Подразделение, которое выбирает такую миссию, будет |