|
79 зоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Как вши три стратегии создания конкурентных преимуществ I имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ. В процессе создания и подержания конкурентных преимуществ предприятия необходим контроль за его выполнением. Несмотря на то, что подбор системы контролируемых показателей в соответствии с выбранным стратегическим направлением имеет под собой твердую логику, разработчикам следует знать о некоторых проблемах, сопряженных с реализацией этого соответствия. Внешнее окружение любого предприятия неизбежно меняется, и изменение может вызывать необходимость некоторого смещения стратегического направления. Это соображение поднимает весьма интересный вопрос. Для успеха выполнения любой задачи необходима некоторая приверженность. Соответствие между системой контроля и стратегией, как предполагается, будет порождать приверженность осуществляемой стратегии. Однако если система контроля слишком тесно связана с осуществляемой стратегией, это может привести к излишней приверженности, таким образом, препятствуя тому, чтобы в случае необходимости менеджер перешел к осуществлению новой стратегии. Миссия и конкурентные преимущества рассматриваются как отдельные характеристики; однако предприятия имеют как миссию, так и определенное преимущество в конкуренции, что, в определенном сочетании, может приести к конфликтной ситуации при выборе типа системы контроля, которую следует применять. Как показывает рисунок 16, обычная классификация миссий и конкурентных преимуществ дает четыре различные комбинации. |
118 Поэтому контрольные отчеты руководителей подразделения, отвечающего за красный краситель, подчеркивали переменные лидерства по продукту (например, ориентиры в разработке проектов для нанесения краски методом горячего распыления), а не переменные контроля себестоимости. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ Несмотря на то что подбор системы контролируемых показателей в соответствии с выбранным стратегическим направлением имеет под собой твердую логику, разработчикам систем контроля следует зпатъ о некоторых проблемах, сопряженных с реализацией этого соответствия. Изменяющееся окружение Во-первых, внешнее окружение любого предприятия неизбежно меняется, и изменение может вызывать необходимость некоторого смещения стратегического направления. Это соображение поднимает весьма интересный вопрос. Для успеха выполнения любой задачи необходима некоторая приверженность. Соответствие между системой контроля и стратегией, как предполагается, будет порождать приверженность осуществляемой стратегии. Однако, если система контроля слишком тесно связана с осуществляемой стратегией, это может привести к излишней привержешюсти, таким образом препятствуя тому, чтобы в случае необходимости менеджер перешел к осуществлению новой стратегии. Пример из области радиопромышленности иллюстрирует проблемы излишней приверженности при наличии тесного соответствия между стратегией и системой контроля: Финансово ориентированные производители Соединенных Штатов когда-то трактовали радиоприемники, в основном, как некую точку в матрице продуктового портфеля. Уверенные в том, что каждое изделие имеетжизненный цикл, они рассматривали радио как товар, прошедший свой гож, и являющийся первым кандидатом на «доение». Изголодавшееся по инвестициям и ресурсам и подвергнутое жесткому финансовому контролю производство радиоприемников выходило ш игры вследствие самореализующегося предсказания. С другой стороны, японские производители радиоприемников, такие как Matsushita (Panasonic) и Sony, игнорируя теории жизненного цикла и портфелей или просто не зная о них, упорно верили в ценность своей продукции. Руководители подразделений этих фирм не думали ни о чем другом, кроме продления жизненного цикла своей продукции, поскольку любой другой вариант означал бы прекращение существования их подразделений, что было для них неприемлемо. Поэтому они добивались от своих инженеров, производителей комплек Глава 6 Ш тутощих и продавцов новых идей... Сегодня портативное радио и плейеры Sony Walkman стали частью делового фольклора.5 Другими примерами могут служить Yamaha на рынке музыкальных инструментов Соединенных Штатов и Honda, Kawasaki, Suzuki и Yamaha на рынке мотоциклов в Соединенных Штатах и Европе. Эти компании успешно разрушили преобладание прежних производителей, которые делали акцент на «доении» своей продукции с целью получения прибыли в условиях застоя на рынке.6 Таким образом, существует постоянная дилемма: каким образом спроектировать системы контроля, чтобы одновременно поддерживать как высокий уровень приверженности, так и здоровый скептицизм по отношению к действующим стратегиям. Существует множество примеров отраслей промышленности, переживавших спад, которые превратились в быстро развивающиеся (например, значительный рост производителя соды для выпечки Arm & Hammer, который находился в стадии упадка жизненного цикла товара; в 1980-е гг. всплеск спроса па авторучки, которые уже считались отжившими свой век изделиями). ■ Одповремсппое рассмотрение миссии и конкурентного преимущества Мы рассматривали миссию и конкурентные преимущества как отдельные характеристики; однако предприятия имеют как миссию, так и определенное преимущество в конкуренции, что, з определенном сочетании, может привести к конфликтной ситуации при выборе типа системы котггроля, которую следует применять. Как показывает иллюстрация 6-4, обычная классификация миссий и конкурентных преимуществ дает четыре различные комбинации. Сочетания в квадрантах 2 и 3 — неконфликтные. Оба эти квадранта содержат схожий уровень неопределенности, и, следовательно, предполагают схожие проекты систем контроля. Квадранты 1 и 4 содержат конфликтующие требования, и трудно спроектировать систему контроля, которая будет соответствовать и тем, и другим. Однако существуют несколько возможностей. Можно изменить миссию или конкурентное преимущество так, чтобы они не приводили к конфликту с точки зрения проектирования системы (то есть перевести предприятие в квадрант 2 или квадрант 3). Если это невыполнимо, то миссию или конкурентное преимущество более важно реализовать, и поэтому они будут оказывать решающее воздействие при выборе типа контроля. Если и миссия, и преимущество в конкуренции одинаково важны, проектирование системы контроля становится особенно сложным. В этом случае системы контроля не могут быть ориентированными на миссию или на конкурентное преимущество изолированно без определенных потерь. |