|
83 факторы не попали л идеи заключаются в следующем: • для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат; • в стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данного предприятия; • не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае; • для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая очень важна для позиционирования данного предприятия. Уяснение смысла осуществления затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое сущест/ f4 I вует в каждой конкретной ситуации. Затраты определяются объемом и имеют стратегическое значение. Если предприятие способно каким-либо образом удвоить свою производительность, то оно может добиться некоторого существенного преимущества по затратам, что позволит ему снизить цены или потратить больше средств на достижение дифференцирования рынка, или скомбинировать эти два направления. Безусловно, серьезно обосновано использование концепции точкй безубыточности как основной стратегической переменной. При тщательном рассмотрении такая разновидность анализа затратообразующих факторов не позволяет продвинуться далеко. Легко ли на практике решить, являются операционные затраты переменными или постоянными? Этот выбор, действительно, является стратегическим. Даже затраты на сырье не обязательны переменные при рассмотрении этой составляющей с точки зрения долгосрочных перспектив сотрудничества поставщик-заказчик. Сегодня гораздо полезнее рассматривать все виды затрат как переменные в |
30 Что касается публикации, в них нет четкого согласия по поводу перечня основных факторов изменения затрат. Наттример, в одной и той же книге Буз, Аллен и Гамильтон (Boos, Alien & Hamilton, 1987) предложили два различных списка. Однако всем, кто рассматривает поведение затрат с точки зрения стратегии, ясно, что один объем продукции пе охватывает в достаточной мере вое разнообразие данной проблемы. Каким образом меняется себестоимость единицы продукции при изменении объема продукции — в ближайшей перспективе кажется менее интересным вопросом, чем то, как на величину затрат влияет сравнительная позиция фирмы по различным факторам, которые связаны с позиционированием фирмы среди конкуретггоп. Какие бы определяющие факторы не попади в этот список, основные идеи заключаются в следующем: • для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат; • в стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы; • не вес стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем: один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае; • для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая очень важна для позиционирования данной фирмы. Хорошо обученный аналитик должен обладать знаниями обо всех различных системах. Этот момент более полно обсуждается в главе 10. Далее, для того чтобы продемонстрировать, как фактор затрат может быть рассмотрен в рамках аналитической системы, описывается система, лежащая в основе анализа затрат для одного ш «мягких» функциональных факторов — управления качеством. Существует очень хорошо проработать литература по анализу стоимости качества (СОQ cost of quality),ьЭта сфера насыщена вопросами, связанными с критериями, Тем пе менее, она фактически игнорируется в традиционной бухгалтерской литературе. Несмотря на то что анализ COQ так хорошо разработан, так богат критериями, он все же, явно, является чуждым авторам книг по бухучету1. Этот факт — хороший пример для читателя, который все еще сомневается, застуживает ли SCM большего внимания. Основная ущивленчсская дилемма для COQ-анализа сформулирована следующей довольно существенной разницей во мнениях. С одной стороны, некоторые авторы считают, что анализ OOQ является полной потерей времени (Деминг [Deming], 1982). По мнению Деминга, время, потраченное на расчет затрат па то, чтобы делать неправильно, гораздо лучше было бы потратить на то, что 68 ры затрат меняются при рассмотрении различных видов экономической деятельности, создающих ценность. Попытка Портера (Porter, 1985а) создать исчерпывающий перечень факторов изменения затрат является более важной, чем сам созданный список. В литературе по стратегическому управлению существуют лучшие перечни (Рилей [Riley, 1987]). Следуя Рилей, факторы изменения затрат делятся на две категории: 1. Структурные факторы затрат, 2. Функциональные факторы затрат. Их отличия пояснялись и иллюстрировались в главе 2. Использование конкретных затратообразующих факторов подразумевает конкретные аспекты анализа затрат. Как указано в главе 2, область стратегического управления затратами очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы анализа, основанного на структурных факторах, часто бывают устаревшими. Какие бы факторы не попадали в этот список, основные идеи заключаются в следующем: • Анализ цепочки ценностей —это более широкая система; концепция факторов изменения затрат является средством для понимания поведения затрат для каждого вида экономической деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, идеи типа ABC (Activity Based Costing — расчет затрат на основе видов деятельности) являются только составляющей частью системы цепочки ценностей. • Для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат. • Но в стратегическом смысле, более полезно объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы. Для примера Портер (Porter, 1986b) проводит анализ классической конфронтации между General Electric и Westinghouse в области паровых турбин в 1962 году с точки зрения структурных и функциональных факторов затрат для каждой из этих фирм. • Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае. Например, Портер (Porter, 1986а) проводит стратегическую оценку позиции DuPont в сфере производства двуокиси титана, основанную на факторах масштаба и загрузки мощностей. 167 но обосновано использование концепции точки безубыточности как основной стратегической переменной. Не вызывает сомнения и то, что при тщательном рассмотрении такая разновидность анализа затратаобразующих факторов не позволяет продвинуться далеко. Существует слишком много примеров, в которых средние издержки у фирм с наибольшим объемом произведенной продукции не ниже, чем у их конкурентов (например, Ford в сопоставлении с компанией Mazda). Есть множество примеров компаний, у которых средние издержки растут, а не падают с увеличением объема выходной продукции (например, Kodak в сфере производства пленки, с 1950 до 1980 г.). Существует множество примеров тому, что разделение затрат па постоянные и переменные просто бессмысленно. В настоящее время многие считают, что переменные издержки, в сущности, бесполезны как стратегическое понятие. Представьте, например, насколько сложными могли бы быть дискуссии по поводу того, является ли заработная плата перемешгами или постоянными затратами для IBM, Digital Equipment Coiporation или Hallmark. Кроме того, легко ли на практике решить, являются операционные затраты переменными или постоянными? Этот выбор, действительно, является стратегическим, точно так же, как вопрос о заработной плате. Даже затраты на сырье не обязательно переменные при рассмотрении этой составляющей с точки зрения долгосрочных перспектив сотрудничества поставщик-заказчик. Сегодня гораздо полезнее рассматривать все виды затрат как переменные в стратегическом смысле. Фокус состоит в том, чтобы быть достаточно проницательным для того, чтобы видеть основы переменного характера любых затрат. Какие основополагающие стратегические варианты выбора заставляют затраты изменяться с течением времени и от предприятия к предприятию? Кроме того, если бы объем был тем фактором, который дает ответ на вопрос о лидерстве по затратам, компания Federal Express никогда не добилась бы успеха в конкурентной борьбе с Postal Service. Если бы объем являлся ответом, NuCor Steel никогда не добилась бы успеха в конкуренции с U.S. Steel. Если бы объем являлся ответом, Apple никогда не получила бы устойчивого положения в состязании против IBM или Mercedes Benz против General Motors. Кроме того, если большие объемы всегда означают более низкие затраты, то почему в отраслях производства цемента, производства макарон и молочных продуктов преобладают небольшие местные заводы? Одной из основных тем при обсуждении критических ситуаций в сфере консультирования по стратегическим вопросам в 70-е гг. была тема, связанная с тем, что объем является не столь важным ответом на вопрос о том, что определяет себестоимость. Ситуации, которые приводят к большим объемам производства как оптимальному пути к лучшему управлению затратами, за пределами книг встречаются не так уж часто. Но если объем не является ответом на вопрос, то что же является ответом? |