|
92 Л• Виды деятельности в квадранте С должны быть сведены к нулю. Необходимо исследовать, возможно ли ресурсы, используемые для осуществления видов деятельности в квадранте В, перебросить на те виды деятельности, которые производят добавленную ценность. Идеи приводят к заключению, что предприятия нуждаются в управлении, основанном на видах деятельности, а не в системах учета затрат, основанных на видах деятельности. Подход разграничивает издержки, которые будут отражены в регистрах учета, с теми, которые будут понесены. Сегодня в большинстве предприятий существенная часть издержек производства стратегического характера уже понесена задолго до того, как продукт поступает в стадию и/или же будет понесена спустя долгое время после выхода из производства. Затраты на проектирование, разработку, продажу, распространение и обслуживание клиентов -это компоненты себестоимости продукции, существенные для стратеГ ) гического анализа. При этом рассматриваются только традиционные издержки производства продукции, несмотря на то, что вопросы управления затратами, связанные с поставками на завод и поставками с завода, возможно, имеют стратегическое соответствие в оценке индивидуальных продуктов или сравнении продуктов торговых издержках и издержках обращения, например, могут перевесить различия в издержках производства, если рассматривать продукты при экономических расчетах. Стратегическое управление затратами должно рассматривать полные затраты в самом широком смысле этого слова, независимо от того, насколько точно оценены затраты в производственном сегменте цепочки ценностей. 1 При таком подходе, решение о замене одной системы учета затрат на производство продукта, основанной на использовании главной бухгалтерской книги, на другую заслуживает очень тщательного рассмотрения, даже если альтернативный вариант кажется более точным. С этим вопросом связаны три момента. |
Глава II 201 Проблема L Статический взгляд на затраты д сравнении с динамическим ABC распределяет все виды текущих производственных затратна продукты без всякого размышления о том, обоснованно это или нет в стратегическом смысле. Например, затраты по приемке могли бы быть распределены в пропорции к доле приемочной деятельности, генерируемой каждым из продуктов. Данная оценка корректна в статическом, но она может таить опасности в динамическом смысле. Приемка, как шаг в цепочке ценностей, не добавляет значительную долю к ценности, если вообще таковая имеется, к конечному продукту. Динамический взгляд на стратегически соответствующие затраты на производство продукта акцентируется па сокращении или даже сведении к пулю всех затрат, которые не относятся к вновь создаваемой ценности (добавленной стоимости), как, например, затраты по приемке. При работе «точно-в-срок» (JTT) категория затрат по приемке в существенной степени игнорируется, поскольку компоненты получаются напрямую на соответствующем производственном автоматизированном рабочем месте только по мере необходимости; больше не существует хранения при поступлении и входного контроля, а также складского обслуживания. Акцент на издержки производства, которые включают все текущие уровни расходов, может быть также опасен, как использование некорректных правил распределения затрат. В дополнение к распределению текущих видов деятелыгости па продукты, которые потребляют их на данный момент, стратегическая система учета затрат на производство продукта должна формально подтверждать необходимость постоянно пересматривать, какие виды деятельности действительно добавляют ценность для потребителя, и как осуществлять эти виды деятельности с максимальной эффективностью. Как показано в иллюстрации 11-9, только виды деятельности в квадранте А должны быть распределены на продукты. Виды деятельности в квадранте D должны быть рассмотрены с точки зрения путей повышения их эффективности и, в конечном итоге, должны быть перенесены в квадрант А. Виды деятельности в квадранте С должны быть сведены к нулю. Необходимо исследовать, возможно ли ресурсы, используемые для осуществления видов деятельности в квадранте В, перебросить на те виды деятельности, которые производят добавленную ценность. Идеи, заключенные в иллюстрации 11-9, приводят к заключению, что фирмы нуждаются в управлении, основанном на видах деятельности (activitybased management, ABM), а не в системах учета затрат, основанных на видах деятельности (Тени [Turney, 1992]). Глава 11 203 В иллюстрации к данной главе рассматриваются только традиционные издержки производства продукции, несмотря на то, что вопросы управления затратами, связанные с поставками на завод и поставками с завода, возможно, имеют стратегическое соответствие в оценке индивидуальных продуктов или сравнении продуктов. Различия в торговых издержках и издержках обращения, например, могут перевесить различия в издержках производства, если рассматривать продукты при экономических расчетах. Стратегическое управление затратами должно рассматривать полные затраты в самом широком смысле этого слова, независимо оттого, насколько точно оценены затраты в производственном сегменте цепочки ценностей. Проблема 3. Учет затрат на производство продукта через цепочку видов деятельности, существующую на сегодняшний день, предполагает стратегию сегодняшнего дня Даже когда делается акцент на полных затратах в сравнении только с издержками непосредственного производства, и когда акцент делается только на видах деятельности, создающих добавленную ценность, в сравнении со всеми текущими видами деятельности, ABC все же включает учет для разработки стратегий сегодняшнего дня. Его применение таит опасности, когда распространяется на завтрашний день. Данное наблюдение — это не столько критика, сколько признание ограниченности любой формализованной системы учета. Такие системы обязательно ведут учет на сегодняшний день, а не на завтрашний. Большая часть стратегического анализа и, соответственно, стратегического управления затратами, включает постоянную переоценку сегодняшнего конкурентного позиционирования в пользу альтернативных вариантов, которые будут в большей степени адаптированы к текущему восприятию завтрашней конкурентной ситуации. В какое бы время фирма ни решила изменить стратегическое направление, всегда возникает необходимость преодолевать определенные препятствия. Одним из существенных препятствий, которое необходимо преодолеть, почти всегда является используемая система учета. Обычно системам учета придается важная роль в том, как измеряются успех или неудача и, следовательно, роль индикатора того, как будут распределяться вознаграждения. Поскольку системам учета придается важное значение, вводимые в них глобальные изменения обычно сопровождаются сильным сопротивлением и обеспокоенностью. В результате, глубокие изменения вводятся крайне редко. Фирмы должны бьггь глубоко убеждены в необходимости перемен до того, как тратить энергию на то, чтобы осуществить их, и тем самым использовать в какой-то степени редчайший ресурс — выносливость фирмы в коренном пересмотре формализованных систем управления. 204 В таком контексте решение о замене одной системы учета затрат па производство продукта, основанной на использовании главной бухгалтерской книги, на другую заслуживает очень тщательного рассмотрения, даже если альтернативный вариант кажется более точным. С этим вопросом связаны три момента. 1. Заключение о рентабельности продукта на основании ABC может быть выработано с помощью специального исследования, которое проводится за пределами регистров бухгалтерского учета. ABC не требует обязательной обработки данных в рамках главной бухгалтерской книги. 2. Заключения, которые вырабатываются на основании ABC, не подразумевают проведение ежемесячного мониторинга. Они имеют более долгосрочный характер. Эти заключения, таким образом, не требуют корректировки с закрытием главной бухгалтерской книги в конце каждого месяца, чтобы усилить их значимость. То есть, исследование ABC, впервые выполненное вне бухгалтерских регистров, может также периодически обновляться таким же способом. Обновление, производимое один раз в год или в полугодие, обычно является временной рамкой, способствующей деятельности с учетом новых заключений. 3. Затраты энергии н терпения для внесения необходимых изменении, чтобы преобразовать систему учета затрат на производство продуктов, основанную на показателях объема, в систему ABC означает, по крайней мере косвенно, продолжение действующей стратегии ассортимента продуктов. Например, в иллюстрации к данной главе изменение системы учета с применением главной бухгалтерской книги для текущего полного ассортимента продуктов строго предполагает, что стратегия полного ассортимента будет снова подтверждена. Но одним из возможных выводов исходя из новых заключений, выявленных при исследовании ABC, могла бы быть неприемлемость комплексной стратегии. Возможно, что концентрация либо на сегменте массового продукта, либо на специализированном сегменте, с акцентом на добавленную ценность, было бы более ловким шагом, нежели попытка конкурировать в обоих сегментах. Стратегическую переоценку, основанную на заключениях, сделанных из анализа ABC, обычно намного труднее осуществить, если фирма также вкладывает большие средства в модернизацию системы учета в привязке к текущему ассортименту продуктов. Мы наблюдали эту проблему в ряде крупных корпораций в течение последних нескольких лет. |