|
97 Характеристики комплексного управления качеством можно понять лучше при сопоставлении их с традиционными взглядами на качест — ложение Ж содержит ключевые элементы комплексного управления качеством в сопоставлении с традиционными подходами к качеству. В соответствии с традиционной парадигмой, проблемы с качеством берут свое начало в ходе выполнения операции; ответственными за плохое качество являются, прежде всего, работники. Такой подход требует большого отдела контроля качества. При нем, обычно, между производственным персоналом, чьей задачей является увеличение выпуска продукции, и работниками отдела технического контроля, которые должны проверять качество готовой продукции, устанавливаются враждебные отношения. Многие предприятия отдавали приоритет объему выпускаемой продукции, а не качеству, заказчики не требовали бездефектной продукции. В течение последнего десятилетия ситуация изменилась. Заказчики ч » i стали производить товары высшего качества по конкурентоспособным ценам. I e В соответствии с комплексным управлением качеством ответственность за качество должна быть распределена между всем персоналом организации; многие проблемы с качеством берут свое начало задолго до того, как начинается процесс производства. Комплексное управление качеством это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех составных частей (рисунок 20). 1. Коренная, ключевая система это те методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и поэтому используются во всех фирмах. Они могут импортироваться в любую страну. |
Глава 13 233 Японцы распределяют ответственность за управление качеством среди всех сотрудников. Работники, прежде всего, несут ответственность за поддержание системы, хотя на них лежит определенная доля ответственности за се усовершенствование. Чем выше по должностной лестнице, тем менеджеры меньше поддерживают систему, но вое больше усовершенствуют ее. На самых высоких уровнях акцент делается на прорыв. Существует ряд известных сейчас концепций, которые ассоциируются с японским управлением качеством. Они включают приверженность усовершенствованию или совершенству, упорное стремление к соответствию, исправление своих собственных ошибок, 100% контроль качества. Различные практические методы облегчают управление качеством в японских компаниях — небольшие размеры партий, минимальные запасы незавершенного производства, административно-хозяйственная работа, ежедневная проверка станков и группы качества (Фаин [Fine], 1985). Продолжая эту метафору, можно сказать, что основными положениями японского подхода являются представление о том, что качество скорее является путем, чем пунктом назначения, и что улучшение качества — ото фундаментальный способ жизни, а не цель бизнеса. Иллюстрация 13-3 суммирует существенные особенности каждого из подходов, описанных выше. Хотя различия и существуют, программы, предложенные Джураном, Демингом, Кросби и другими, имеют общие положения, которые мы описали, используя знакомую фразу «комплексное управление качеством». ТРАДИЦИОННЫЙ ВЗГЛЯД: I ФАЗА РАССМОТРЕНИЯ КАЧЕСТВА И ЗАТРАТ Характеристики TQM можно понять лучше при сопоставлении их с традиционными взглядами па качество, представленными производством автомобилетЧ General Motors в 1970-е, отраслью авиаперевозок в 1980-е или лесной промышленностью в 1990-е гг. Иллюстрация 13-4 содержит ключевые элементы TQM в сопоставлении с традиционными подходами к качеству. Ответственность за качество В соответствии с традиционной парадигмой, проблемы с качеством берут свое начало в ходе выполнения операций; ответственными за плохое качество являются, прежде всего, работники. Следовательно, наилу[шшм способом контроля качества будет проверка его в ходе выполнения операций. Та Глава 13 237 кой подход требует большого отдела контроля качества, чьей задачей является проверка готовой продукции и подтверждение того, что эта продукция соответствует спецификациям потребителя. При таком подходе, обычно, между производственным персоналом, чьей задачей является увеличение выпуска продукции, и работниками отдела технического контроля, которые должны проверять качество готовой продукции, устанавливаются враждебные отношения. Исторически сложилось так, что многие американские компании отдавали приоритет объему выпускаемой продукции, а не качеству, поскольку заказчики не требовали бездефектной продукции. В течение последнего десятилетия ситуация резко изменилась. Заказчики теперь требуют высокого качества продукции, особенно с тех пор, как многие компании стали способными производить товары высшего качества по конкурентоспособным ценам. В соответствии с TQM ответственность за качество должна быть распределена между воемперсоналом организации; многие проблемы скачеством берут свое начало задолго до того, как начинается процесс производства. Эдвардс Деминг утверждает, что любой процесс может быть разделен на две части: систему, которая находится под контролем руководителей, и работников, которые находятся под своим собственным контролем. Основываясь на своем опыте, Деминг обнаружил, что 85% проблем с качеством могут появляться за счет недостатков системы и только 15% — за счет работников. Система может давать сбои по нескольким причинам: проектирование операций, которые трудно осуществить, приобретение некачественных материалов, несоответствующее требованиям обслуживания оборудование, наличие плохих условий работы, а также слишком большое давление с целью достижения максимального объема выпуска продукции, вот только некоторые из этих причин. Поскольку система создастся руководителями, за качество, прежде всего, отвечают они. В условиях TQM основной задачей является скорее внедрение качества в выпускаемую продукцию, чем проверка качества готовой продукции. Там, где возникают ошибки, они должны быть выявлены и исправлены. Качество с самого начала подразумевает, что работники должны отвечать за свою работу и не допускать появления брака в ходе своей операции. Вместо назначения инспекторов по качеству, которые должны выявлять дефекты, допускаемые рабочими, при TQM рабочие проверяют сами себя. Эта философия также подразумевает кардинальное изменение роли отдела технического контроля — она смещается от проверки к помощи. Вместо того чтобы инспектировать качество на стадии готовой продукции, работники отдела технического контроля должны наблюдать за процессом и помогать рабочим добиваться возможности сделать качественную вещь с первого раза. |