|
рить. Стратегия ставит некоторые оперативные требования: принятие решений относительно цен и затрат, определение времени выпуска продукции, готовность отреагировать на изменение потребностей покупателей модификацией технологических характеристик продукта. Административная структура призвана обеспечить необходимую для выполнения стратегических и оперативных решений среду. Например, внешняя среда, для которой характерны частые и непредсказуемые изменения спроса, требует соответствующей реакции маркетинга и производства, которые должны быть тесно связаны между собой и т.п. Проведенный выше анализ свидетельствует о справедливости утверждения, что «структура следует за стратегией», то есть внешняя среда определяет стратегическую и оперативную реакцию фирмы, которая в свою очередь определяет структуру полномочий, ответственности, производственных и информационных потоков внутри компании. Однако и сейчас в большинстве компаний каждый менеджер ежедневно сталкивается лицом к лицу с тысячами постоянно возникающих оперативных проблем. Все руководители, от высших менеджеров до руководителей групп, постоянно решают проблемы, связанные с повышением эффективности производства, сокращением затрат, увеличением объемов сбыта и рынков. Объем таких решений стабильно велик, особенно в связи с необходимостью ежедневного управления и контроля. Поэтому основной задачей высшего руководства фирмы становится то, чтобы не допустить перегрузки путем установления приоритетов принимаемых решений и передачи как можно большего их числа нижестоящим работникам, получить время для определения стратегических задач. Стратегические вопросы в отличие от оперативных далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов, если их специально не выявлять. Компании обычно крайне медленно реагируют на изменение внешней среды, на необходимость заняться решением стратегических задач. Потому что, когда у менеджеров появляется время для определения стра103 |
С т р у к т у р а д е л о в ы х р е ш е н и йГ л а в а 1 решения подтверждают, что продукция и рынки ее сбыта выбраны правильно, что существует достаточный уровень спроса и что фирма способна удовлетворить его часть. Стратегия ставит некоторые оперативные требования: принятие решений относительно цен и затрат, определение времени выпуска продукции, готовность отреагировать на изменение потребностей покупателей модификацией технологических характеристик продукта. Административная структура в свою очередь призвана обеспечить необходимый для выполнения стратегических и оперативных решений климат. Например, стратегическая среда, для которой характерны частые и непредсказуемые колебания спроса, требует соответствующей реакции маркетинга и производства, которые должны быть организационно тесно связаны между собой. Среда с высокими техническими требованиями предполагает, что все исследования и разработки продукции проводятся с учетом мнения отдела сбыта. В этом смысле можно сказать, что «структура следует за стратегией», то есть внешняя среда определяет стратегическую и оперативную реакцию фирмы, которая в свою очередь определяет структуру полномочий, ответственности, производственных и информационных потоков внутри компании. Один из наиболее авторитетных исследователей отношения между структурой и стратегией — А. Чандлер2 , который в своих работах на основе исторического опыта американских компаний прослеживает развитие концепций централизованного управления и децентрализованного контроля над операциями. По мере того как развивалась экономика США, для компаний открывались все новые и новые варианты стратегий. Постепенно стали проявляться несоответствия стратегии и текущих операций компаний, что привело к образованию новых форм организации. Альфред П. Слоан в своих мемуарах3 определил одно из важнейших требований стратегии перед структурой — такая организация управления компанией, Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 34 Ч а с т ь п е р в а я в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание. Достичь такого баланса отнюдь не просто. В большинстве компаний каждый менеджер ежедневно сталкивается лицом к липу с мириадами постоянно возникающих оперативных проблем. Все руководители, начиная от высших менеджеров и заканчивая руководителями групп, постоянно решают проблемы, связанные с повышением эффективности производства, сокращением затрат, увеличением объемов сбыта и улучшением рекламы. Проблемы на всех уровнях менеджмента возникают автоматически, и те из них, которые выходят за рамки полномочий нижестоящих руководителей, становятся проблемами вышестоящих управленцев. Объем таких решений стабильно велик, особенно в связи с необходимостью ежедневного управления и контроля. По сути, основная задача высшего руководства фирмы заключается в том, чтобы не допустить перегрузки путем установления приоритетов принимаемых решений и передачи как можно большего их количества нижестоящим работникам. В отличие от оперативных стратегические вопросы не порождают сами себя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут, остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Компании обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем уже просто не существует (фирма обанкротилась), либо они значительно ослаблены, либо, наоборот, их интенсивность поднялась до критической точки. Экономические реалии 1980-х годов взывают к своевременной адекватной реакции и на стратегические, и на 2 Зак.№494 33 |