|
как и ближайшие цели. Затем полученные значения накладываются на возникающие возможности. Когда рассматривается приобретение компании, например, используется набор переменных, связанных с долгосрочной рентабельностью. Напротив, приобретение небольших производств, отдельных продуктов или внутренние разработки влияют в основном лишь на конкурентные преимущества, а на эффективности сказываются незначительно. Краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические цели дают оценку товарно-рыночным возможностям компании в свете возможных тенденций в отрасли и в Экономикс. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы очень велико. Это влияние может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям, так и позитивным, открывающим перед компанией широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, например, ранние заморозки, экономическая депрессия, радикальные политические изменения в стране, где компания произвела основные инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение основного покупателя фирмы о смене поставщика. Некоторые случайные события можно предвидеть, но все же их прогнозирование является самым трудным делом. В этой ситуации компания может застраховать себя от катастроф и встать на путь потенциальных открытий и инновационного развития, добавив еще одну важную цель гибкость. Гибкость можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость, которая достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций и инноваций, и внутренняя гибкость, выражающаяся в ликвидности ресурсов (рис. 2.3.2). Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных решений, обеспечивающим минимизацию негативных последствий непредвиденных случайностей. 123 |
П р а к т и ч е с к а я с и с т е м а ц е л е йГ л а в а 4 Дополнительные измерители важны также для анализа прошлой деятельности фирмы. Например, низкая рентабельность может быть вызвана неполной загрузкой производственных мощностей, неэффективностью устаревшего оборудования или ростом расходов на продажи, не соответствующим росту доходов. Была разработана специальная процедура такого диагностирования, получившая название «система финансового контроля Du Pont»s . Дополнительные измерители, приведенные на рис. 4.1, специально отобраны для обработки данных, которые обычно собираются для подобных целей. Вот почему на этом рисунке так много знакомых финансовых показателей. Желательно, чтобы они перекрывали друг друга, так как это позволяет избежать создания новой системы измерения внутри фирмы. Однако не следует смешивать изначально различные способы обработки информации. Традиционно этим методом пользуются для диагностики и анализа тенденций. Мы предлагаем в дальнейшем придерживаться стандартной схемы: устанавливать цели, оценивать по ним позиции компании, а затем рассматривать перспективные товарно-рыночные направления. Критерии отбора в этом случае устанавливаются точно так же, как и ближайшие цели. Для большинства измерителей, приведенных на рис. 4.1, можно определить количественные пороговые значения. Относительно нескольких оставшихся можно сказать, выражаясь языком физиков, что они «становятся значимыми только при температурах, близких к абсолютному нулю». Затем полученные значения накладываются на возникающие возможности. Не каждый дополнительный показатель можно применить ко всем возможностям. Поэтому, когда рассматривается приобретение компании, используется целая гамма переменных, связанных с долгосрочной рентабельностью. Напротив, приобретение небольших 4 Зак.№494 97 Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 100 Ч а с т ь п е р в а я производств, отдельных продуктов или внутренние разработки влияют в основном лишь на конкурентные преимущества, а на эффективности сказываются незначительно. В этом случае не следует использовать показатели, приведенные в правой части рис. 4.1. Г и б к о с т ь — е ще о д и н а с п е к т н е п о л н о т ы и н фо р м а ц и и Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарнорыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы — огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям, так и позитивным (для его описания обычно используют слово «прорыв»), открывающим перед компанией широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, например ранние заморозки во Флориде, экономическая депрессия, радикальные политические изменения, скажем, революция в южно-американской стране, в которой компания произвела основные инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение единственного покупателя фирмы, которому она в течение многих лет продавала всю свою продукцию, о смене поставщика. Изобретение транзистора явилось прорывом для одних компаний и катастрофой для других. Приобретение патентов на электростатическую печать, безусловно, стало прорывом для фирмы Xerox, равно как и изобретение нового фотопроцесса. Некоторые катастрофы можно предвидеть, но все же труд этот — предсказание революций и изобретений — является самым неблагодарным. С другой стороны, ком П р а к т и ч е с к а я с и с т е м а ц е л е й 101 Г л а в а 4 пания может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну важную цель — гибкость. Гибкость можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость, которая достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выражающаяся в ликвидности ресурсов. Внешняя гибкость достигается разнообразием товарнорыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Другой вариант — работа в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя гибкость может носить оборонительньш или наступательный характер, или совмещать обе эти черты. Классический пример оборонительной гибкости — компании, производящие авиационные товары — их рынок сбыта поделен пополам между государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм так и не удается достичь нужного баланса, что говорит о трудностях в развитии гибкости. Оборонительная гибкость может быть выражена несколькими способами. 1. Количеством независимых* покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Примеры фирм с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя, поставщик, единственным каналом сбыта которого является сеть универмагов Sears. * Под «независимыми» мы понимаем тех покупателей, чьи способность и желание совершить покупку определяются различными экономическими тенденциями, например, расходы покупателей на приобретение товаров длительного пользования или статья расходов на оборону государственного бюджета. |