|
столько сильно, что долгосрочная рентабельность теряет свое ключевое значение и/или ее приоритетность уменьшается. В нормальных же условиях внеэкономические воздействия лишь расширяют список основных целей фирмы. Как минимум они влияют на приоритеты и значение задач. Если не принять эти обстоятельства во внимание, компания может столкнуться с нежелательными издержками. 133 Рисунок 2.3.4. Формирование целей под влиянием внешней среды При выделении приоритетности и значений каждой из целей, из экономических факторов можно выделить три основных: 1) эффективность текущей и прошлой деятельности фирмы; 2) общий объем доступных ресурсов; 3) характеристики и возможности внешней конкурентной среды. Если фирма преследует одну цель в ущерб остальным, имеются основания говорить о необходимости перераспределения приоритетов. К примеру, прибыльной фирме с хорошими перспективами роста, но имеющей единственного покупателя, скорее всего, необходимо увеличить гибкость. Другая компания, в настоящий момент получающая прибыль, но рынок сбыта которой сокращается, должна заняться обеспечением роста в долгосрочном периоде. Ди |
Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 116 Ч а с т ь п е р в а я жайших целей и подцелей. Сложность эта обязана наличию ограничений на оценку долгосрочной прибыльности фирмы, а также внеэкономических целей. Общая иерархия этих целей представлена на рис. 4Л. Мы попытались установить принципиальные средства измерения целей, а также механизм воздействия внеэкономических целей и ограничений, существующих внутри компании, на ее экономическую цель. В отдельных случаях это воздействие может быть настолько сильно, что долгосрочная рентабельность теряет свое ключевое значение и/или ее приоритетность уменьшается. В нормальных же условиях внеэкономические воздействия лишь расширяют список основных целей фирмы. Как минимум они влияют на приоритеты и значение задач. Если не принять эти обстоятельства во внимание, компания может столкнуться с нежелательными издержками. В качестве примера рассмотрим опыт компаний по производству вооружений, некоторые из которых неоднократно предпринимали безуспешные и дорогостоящие попытки войти в другие сферы бизнеса. Однако они не смогли успешно конкурировать с работающими там фирмами из-за значительно превосходящих средние значения затрат на заработную плату. Если бы этот факт был учтен в качестве ограничения, в рамках которого приходится работать компании по производству вооружений, бессмысленных расходов на бесплодные попытки можно было бы избежать *. Итак, мы рассмотрели этапы построения основного списка ограничений и целей. Теперь следует выделить приоритетность и значение каждой из них. Ранее было показано, что некоторые приоритеты определяются внеэкономическими факторами. Из экономиче* Необходимо различать эффект от ограничений, который был рассмотрен в этой главе, от так называемых «сильных и слабых сторон», речь о которых впереди. П р а к т и ч е с к а я с и с т е м а ц е л е й 119 Г л а в а 4 ских факторов, влияющих на приоритеты, можно выделить три основных: 1) эффективность текущей и прошлой деятельности фирмы; 2) общий объем доступных ресурсов; 3) характеристики и возможности внешней конкурентной среды. Если оказывается, что фирма преследует одну цель в ущерб остальным, имеются основания говорить о необходимости перераспределения приоритетов. К примеру, прибыльной фирме с хорошими перспективами роста, но имеющей единственного покупателя, скорее всего, необходимо увеличить гибкость. Другая компания, в настоящий момент получающая прибыль, но рынок сбыта которой сокращается, должна заняться обеспечением роста в долгосрочном периоде. Диверсифицированная и достаточно гибкая, но работающая в убыток компания должна сузить сферу деятельности и заняться укреплением своих позиций, прилагая усилия к получению прибыли в среднесрочном периоде. Эти выводы следует рассматривать как приблизительные хотя бы потому, что на приоритетность целей влияет степень доступности ресурсов. Небольшой фирме, которая пытается занять доминирующие позиции в своем сегменте рынка, может не хватить ни финансовых, ни управленческих ресурсов. Все, чего она может добиться, — это сконцентрироваться на краткосрочной прибыльности. Когда же положение компании станет стабильным и защищенным от внешних воздействий, она может заняться ближайшими и долгосрочными целями. На стадии зрелости можно уделить большее внимание гибкости. Как уже обсуждалось ранее, фирмы, о которых можно сказать «мой дом — моя крепость», занимающие почти монопо |