|
срочным целям. Если в ходе такой оценки будет принято решение о том, что компании необходима диверсификация, или если руководство считает необходимым реализовать имеющиеся внешние возможности вне зависимости от текущего положения фирмы, следует провести диверсификационный анализ всех имеющихся возможностей. В этом случае произойдет обновление целей с точки зрения приоритетов и задач. После того как будет выбрана конкретная стратегия диверсификации, проводится последняя проверка,' на этот раз касающаяся главным образом целей, после чего окончательно формулируются оперативные цели. Цели инструмент управления, имеющий различные способы применения. При рассмотрении оперативной проблемы ими можно пользоваться для установки стандартов деятельности и целей для всех организационных уровней, для оценки работы и контроля над решениями. В случае возникновения административных проблем с помощью целей можно определить недостатки организационной структуры. Для решения стратегических проблем цели используются как критерий при принятии решений о необходимости изменений, сужении или расширении рыночной политики компании. В данном случае одной лишь оценки возможности с точки зрения различных вариантов вектора целей недостаточно. Для того чтобы окончательно принять или отказаться от какого-либо варианта, необходимо определить единый показатель для каждого. Пороговые значения позволяют отсеять очевидно неприемлемые варианты. Приоритеты показывают, какими характеристиками должны обладать рассматриваемые сценарии, например, высоким уровнем роста или повышением гибкости. И все же для принятия окончательного решения необходима сбалансированная оценка всех относящихся к делу факторов. Проблема отбора возможностей, измеренных несопоставимыми компонентами вектора целей, не имеет удовлетворительного решения и по сей день. Каждый из подходов, предложенных специалистами по менеджменту, не сво136 |
Ф о р м у л и р о в а н и е с т р а т е г и и 124 Ч а с т ь п е р в а я обеспечить достаточные темпы роста. В этом случае необходимо уделить гораздо большее внимание долгосрочным целям. Если в ходе такой оценки будет принято решение о том. что компании необходима диверсификация, или если руководство считает необходимым реализовать имеющиеся внешние возможности вне зависимости от текущего положения фирмы, следует провести диверсификационный анализ всех имеющихся возможностей. В этом случае произойдет обновление целей с точки зрения приоритетов и задач. После того как будет выбрана конкретная стратегия диверсификации, проводится последняя проверка, на этот раз касающаяся главным образом целей, после чего окончательно формулируются оперативные цели. J Цели — инструмент управления, имеющий различные способы применения. При рассмотрении оперативной проблемы ими можно пользоваться для установки стандартов деятельности и целей для всех организационных уровней, для оценки работы и контроля над решениями. В случае возникновения административных проблем с помощью целей можно определить недостатки организационной структуры. В сфере же наших интересов, для решения стратегических проблем, цели используются как критерий при принятии решений о необходимости изменений, сужении или расширении рыночной политики компании. В данном случае одной лишь оценки возможности с точки зрения различных вариантов вектора целей недостаточно. Для того чтобы окончательно принять или отказаться от какого-либо варианта, необходимо определить единый показатель для каждого. Пороговые значения позволяют отсеять очевидно неприемлемые варианты. Приоритеты показывают, какими характеристиками должны обладать рассматриваемые сценарии, например, высоким уровнем роста или повышением гибкости. И все же для П р а к т и ч е с к а я с и с т е м а ц е л е й 125 Г л а в а 4 принятия окончательного решения необходима сбалансированная оценка всех относящихся к делу факторов. Проблема отбора возможностей, измеренных несопоставимыми компонентами вектора целей, не имеет удовлетворительного решения и по сей день *. Каждый из подходов, предложенных специалистами по менеджменту, не свободен от определенных проблем, которые не позволяют руководителю, принимающему решение, воспользоваться одним из них без всяких оговорок. Тем не менее использование предлагаемых подходов может оказать менеджеру значительную помощь, но для этого ему понадобится помощь независимого эксперта, который не только выполнит оценку, но и укажет на ограничения данного метода. В главе 10 мы построим свой метод оценки несопоставимых компонентов целей. * Мы сами попали под бремя этой проблемы, приняв в главе 3 тот факт, что имеющихся данных недостаточно для того, чтобы выразить цель фирмы с помощью одного индекса. 1 P. F. Drucker. The Future of Industrial Man. The John Day Company, New York, 1942. 2 John C. Chambers, K. Satinder, Donald D. Smith. How to Choose the Right Forecasting Technuque / / Harvard Business Review .1971. July-August. 3 R. L. Collins. Scanning the Environment for Strategic Information / / Doctoral dissertation. Harvard University, 1968. 4 The Conference Board, Planning Under Uncertainty: Multiple Scenario and Contingency Plannng, 1978. 5 William King, David Cleland. Information for More Effective Strategic Planning / / Long-range Planning Journal. 1977. February. 6 Don Lebell, O. J. Krasner. Sleecting Environmental Forecasting Techniques for Business Planning Requirements / / Academy of Management Review, 1977. 7 G. M. Kaufman. Statistical Decision and Related Techniques in Oil and Gas Exploration. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1963. |