|
к изменениям, уступают место на рынке передовым организациям. Очевидно, что в современный период, инновации становятся залогом успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, ее освоенные рынки могут перейти в стадию спада, и придется выходить на новые территории. Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под влиянием конкурентной борьбы показатели рентабельности новых товаров после выхода на рынок достаточно быстро начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары. Если раньше инновации были средством, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы, то сейчас положение изменилось. В основе конкуренции первого поколения (по окончании второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. Японские компании имели возможность устанавливать низкие пены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии за счет масштабов производства. Затем самые дальновидные, такие, как Toyota, Sony и Honda, дополнили товары еще одним преимуществом высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отмен!юга качества позволило многим компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их конкурентов. На следующем этапе (вторая половина XX века) компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товара, что М. Портер характеризует как ’’всеобщую стратегию начала бизнеса" [134]. Однако в последнее время победителями все чаще выходят представители нового типа конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкимй издержками высокодифференцированные товары. Конкуренты 144 |
Инновации и разработка нового продукта 265 до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в посредничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновационные возможности в коммерческой сфере предлагает Internet и другие информационные технологии. tНеобходимость инноваций Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции— детерминируют сокращение жизненного цикла товара: Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям. Инновации — залог успешного развития кбмпании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или 'повышения уровня доходности. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности, достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары. Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители, обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать «конкурентами третьего поколения»1 . Вюснове конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casio и Honda, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами производства. Хотя представители первого поколения кон V 266 Глава 7 курентов были заняты, по преимуществу» поиском путей снижения себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для/их амбициозных конкурентов. , Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товара, что М. Портер характеризует как «всеобщую стратегию начала бизнеса» 2 . Однако в последнее время «победителями скачек» все чаще выходят представители «новой породы» конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предлагают потребителям «в нагрузку» к высококачественным товарам по низким ценам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях; дизайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уровень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рис. 7.1. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены. Высокие Низкие Высокие издержки Низкие издержки Производительность Рис. 7.1. Эволюция конкурентной стратегии |