|
ном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собственном кругу, не имеют регулярных контактов с покупателями и работниками "передовой линии". Усложняющаяся организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов. Крупные, построенные по принципу функциональной специализации организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребности клиентов и путях их удовлетворения в дивизиональных структурах не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют свою "территорию", развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации "умирают", не успевая "родиться". Данную ситуацию на примере крупной компании, организованной по обычному для промышленности принципу функциональной специализации подтверждают показатели табл. 3.1.4. Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания «решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов [69]. 154 |
Инновации и разработка нового продукта 275 Отсутствие очевидного отличительного преимущества Фиаско товара неизбежно', если потребители считают, что новинка не превосходит продукт, которым они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что'технические характеристики нового товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно, что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потреби»тели «не разглядели» преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет выявить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей. \ • . • ' • • • Несовершенное планирование Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий координации усилий большого числа участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочис-. ленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок. Равнодушие менеджеров ^ • -, ' i Еще один существенный фактор провала нового товара ,— безразличие менеджеров, которые слишком часто ослеплены блеском затухающих «звезд», и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продува. Деловые способности компании IBM к производству универсальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении малоприбыльных, но динамичных рынков минии микрокомпьютеров: Сегодня многие влиятельные розничные торговцы "неохотно осваивают Интернет, поскольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вытеснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль-— еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентрированы исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности. tОрганизация и инновации Инновационная организация находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Очевидно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с 274 потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собствением кругу, не имеют'регулярных контактов с покупателями и работниками «передовой линии». Усложняющаяся организационная структура растущей -компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов. Крупные, построенные по принципу функциональной специализации организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняю*ся разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют н% только ^щгкарторглнъиъге, но н гьон гобгчъгнныъ щаии, охраняют— зачастую ревностно— свою «территорию», развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений'деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации «умирают», не успевая «родиться». Табл. 7.3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной компаниипоставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной промышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации4 . Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания «решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаиТаблица 7.3. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта Прохождение всех этапов работ и согласований (дней) Работа над собственно проектом (дней) Всего служащих, работавших над проектом Всего отделов, задействованных в работе над проектом Остановки в работе по вине отделов (дней) > Одобрение проекта (дней): Функциональные отделы 21 Руководство компании 10 Получение санкции комитетов компании (дней) Всего пересылок по разным адресам 273 19 36 ТО' • 9 31 15 8 |