|
Поэтому многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействия между функциональными отделами или вводя принцип «одновременной разработки товара». Например, когда корпорация Ford решилась на «революционный» шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца. Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики. 155 Таблица 3.1.4. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта Прохождение всех этапов работ и согласований (дней) 273 Работа над собственно проектом (дней) 19 Всего служащих, работавших над проектом 36 Всего отделов, задействованных в работе над проектом 10 Остановки в работе по вине отделов (Дней) 9 Одобрение проекта (дней): 31 Функциональные отделы 21 Руководство компании 10 Получение санкции комитетов компании (дней) 15 Всего пересылок по разным адресам 8 Очевидно, что первоочередная задача высшего руководства компании сейчас -разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с «инновационного аудита» или с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их |
274 потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собствением кругу, не имеют'регулярных контактов с покупателями и работниками «передовой линии». Усложняющаяся организационная структура растущей -компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов. Крупные, построенные по принципу функциональной специализации организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняю*ся разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют н% только ^щгкарторглнъиъге, но н гьон гобгчъгнныъ щаии, охраняют— зачастую ревностно— свою «территорию», развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений'деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации «умирают», не успевая «родиться». Табл. 7.3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной компаниипоставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной промышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации4 . Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания «решала вопрос», 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаиТаблица 7.3. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта Прохождение всех этапов работ и согласований (дней) Работа над собственно проектом (дней) Всего служащих, работавших над проектом Всего отделов, задействованных в работе над проектом Остановки в работе по вине отделов (дней) > Одобрение проекта (дней): Функциональные отделы 21 Руководство компании 10 Получение санкции комитетов компании (дней) Всего пересылок по разным адресам 273 19 36 ТО' • 9 31 15 8 Инновации и разработка нового продукта 275 модействия между функциональными отделами или вводя принцип «одновременной разработки товара». Например, когда корпорация Ford решилась на «революционный» шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца. Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики. Стратегическое видение и задачи компании Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с «инновационного аудита» или, другими словами, с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и мероприятий, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли. Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занимали у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck — только 7 лет. За предшествующие эталонному сравнению 5 лет новые лекарства принесли компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила «территорию» конкурента. ч Второй этап аудита — анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над'проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетворительно налажена система коммуникации. Многие служащие «тормозили» проект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации. На последнем этапе аудита предлагаются практические рекомендации. Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабаты |